10—徐正《研发多项目管理》.docxVIP

研发多项目管理课程背景：如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。培训收益：了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系掌握单个研发项目的关键管理方法和工具课程形式：本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。课程特色：1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；5、效果：简单的 轻松的 互动的；课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等时间安排：2到3天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。课程大纲：案例分析研发多项目管理概述项目管理的历史单研发项目管理面临的问题与挑战四个基本概念：ProjectProject PortfolioProductMultiple Project高效多项目管理的八个重点决策机制组织支撑产品规划技术管理平台规划资源计划管道管理组合报告高效多项目管理的四个基本支撑项目计划项目控制度量分析冲突处理机制演练与问题讨论研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑决策之中心研发战略确定研发战略核心4目的研发战略定义的责任主体样例讲解：某公司研发战略定义研发平台战略产品线开发战略定义案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）决策之责任主体业界最佳研发决策团队：PAC、IRB决策团队成员组成决策团队成员的责任划分决策之时机设置业务决策点的必要性分析案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解决策之依据为什么需要《业务计划书》如何提炼和汇总《业务计划书》案例讲解：某IT产品业务计划书样例决策之流程会前、会中（30+10+5分钟）、会后决策之标准决策之执行与跟踪多项目管理八重点之：组织支撑高层决策团队：PAC、IRB规划策划团队：PMT、组成、职责开发实现团队：PDT、组成、职责监控协调：PMO、组成、职责维护管理团队：LMT、组成、职责团队之间的汇报、监控关系研发多项目管理之：规划 + 平台多项目管理八重点之：技术管理预研、技术开发、产品开发的区分技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）测评重点不同团队管理模式有区别技术开发与产品规划、产品开发的关系多项目管理八重点之：平台管理共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化平台开发团队组成、职责定义案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍案例讲解：业务某公司平台规划展现模板讲解：业务平台开发项目任务书内容技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义技术路标与产品路标的关联定义技术平台的迁移与升级计划技术平台与产品的交付与测试配合模板讲解：技术平台的决策分析报告案例分析：某网络设备公司的平台介绍案例分析：某食品产品的平台介绍多项目管理八重点之：产品规划支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）产品路标规划过程解析产品版本管理V/R/M