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从海尔看“大企业病”的疗法 海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 　　然而，就在海尔国际化大发展时期，一方面海尔亟须在更广阔的舞台上施展拳脚，另一方面企业规模的扩大却开始滋生“大企业病”。随着企业的持续发展，权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度；职能机构增多，加深了企业的专业化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象；为了对日益膨胀的企业进行有效控制，规章制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情。 　　海尔集团长期奉行“联合舰队”模式，集团只是一个投资决策机构，往往在对底层不甚了解的情况下发出行政性的指令，这种指令经过产品本部、生产事业部等中间环节的转达之后，传递到工厂，工厂赶紧按指令确定生产计划。这就要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批事业部，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多独立的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。体现在企业运营上，海尔感染了三大症状，张瑞敏称之为“目前困扰中国企业的三座大山”：一是不良品，二是应收账款，三是库存。 　　怎样避免海尔的大企业病，成为张瑞敏每天花时间思考最多的问题。以提出“小即是美”主张而闻名的英国经济学家舒马赫曾经把问题分为两种类型：收敛性的（convergent）与发散性的（divergent）。收敛性的问题有一个正确的解：愈是理智地研究这类问题，答案的焦点将愈聚敛而清晰；发散性的问题没有正确而惟一的解：有知识与智慧的人愈是研究这类问题，会发现并提出愈多互相冲突的答案。不幸的是，张瑞敏所想解决的问题恰好属于发散性的，然而正因如此，企业的最高领导人才应在这方面花费最大的气力。收敛性问题可以交由组织下层去处理，而思考复杂的、陷入困局的发散性的课题，首席执行官责无旁贷。 　　作为最高领导人，张瑞敏在企业运营中遇到了两大难处：首先是海尔的员工已达5.1万，本部、事业部有20多个，建立压力传导机制成为麻烦事。在海尔员工只有两万多人时张瑞敏就对我说过：“现在两万多人我不可能看管过来，不要说两万人，200人也看不过来，一看不过来就会出现员工的攀比：他一天没多少活，很舒服，他玩了两个小时，我也上外面玩两个小时，我如果玩一个小时我心里不平衡。但是靠上边来看清楚谁干得多谁干得少、谁赚钱谁不赚钱，这是不可能的，而且如果把权利放下去，各级领导都有特权，你和我好我就给你一点好处，你不和我好我就治你一下，这就没办法了。”张瑞敏发动流程再造，实质是要将压力向下释放。以前压力是他一个人担，员工都有依赖性，这一直是张瑞敏非常忧虑的地方。“我作为海尔的创始人，最担心的是‘信任’。前面是个坑，我跳下去，员工也会跟着跳下去！”海尔集团流传着这样一句话，“张总一个人读书就够了。”情势如此，张瑞敏能不日夜惕厉、如履如临吗！所以，市场链不仅关乎效率，也关乎员工的心理问题。 　　其次是信息超载。今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的信息。实际上，管理者面对的是信息过多而非不足。为了不被信息洪流淹没致使决策失效，张瑞敏希望尽最大可能将决策权延展至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。旧式的管理中，企业和市场是两个对接的金字塔。企业内部是一个金字塔，从员工、基层领导、中层领导到高层领导，一直到最高负责人。企业对应的分销渠道也是一个金字塔，大批发商批给小批发商，小批发商批给零售商，一级一级批发下去。这两个金字塔对在一起，造成信息传递的层次非常之多，要么信息传递得非常慢，要么传递的干脆就是失真的信息。张瑞敏要通过市场链“压扁”阻碍信息流动的层级式组织结构，让市场信息直接进入业务流程的各个环节。传统的流程中，企业基层员工和市场终端之间存在着由无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速地传递，用户的需求也得不到最大的满足，导致库存和不良资产增加。流程再造的目的是不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都面对市场，令用户的需求直达企业。海尔的市场链理论中，有一句关键性的话，叫做“变职能为流程”，讲的就是这个意思。 　　在传统层级组织中，高层管理者思考，而基层人员行动；经过市场链再造，张瑞敏要做到，海尔每一个人的思考与行动合为一体。SBU说穿了就是要给予人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。在瞬息万变的时代，只能以每一个人作为一个单位