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中国电信集团公司大客户事业部 大客户价值评估 内容结构 大客户价值定量分析 大客户价值评估体系 大客户价值评估软件 目录 大客户价值定量分析 第一部分：大客户价值定量分析 ? 一、 大客户价值定量分析方法 二、　大客户价值分析案例 对“利润”的理解 完全分摊成本：将企业所有的成本分摊到所有的业务中，包括共同成本根据不同的动因分摊到各个业务中。 增量成本：指企业扩大一定数量的产品或服务而需要增加的额外成本，即 不包括共同的网络折旧及管理费用等。增量成本是业务经营的盈亏平衡点，如果收入低于增量成本的话，企业则完全是亏损经营，因此增量成本对确定业务发展策略起着更为重要的作用。 盈利性分析的差异性 a B b c 普通电话 可视电话 如果普通电话业务成本定义为（a+c），则可视电话成本为（b）（增量成本） 如果电话业务成本定义为（a+部分c），则可视电话业务需要收回（b+其它c的成本），c的成本由普通电话业务和可视电话业务共同收回（完全分摊成本FAC） 业务成本分摊方法不同，其盈利性则显著不同.一般而言，新业务(新项目)不需要分摊共同成本，更多的是测算其增量成本。 C：为共同成本 未来成本盈利模型-作业成本法（ABC） 作业成本法的应用对中国电信具有重要的意义：业务定价、效益分析、互联成本、预算、成本管控等 前端作业举例 网络元素 2个基础资源类网元 7个传输类网元 48个非传输类网元 计算客户群总成本 客户群成本 产品成本 客户群成本 产品成本 客户群成本 产品成本 客户群专属 成本 产品成本 大客 商客 公客 流动客户 产品总成本 1 2 3 业务费、广告等直接分配的成本 工资福利、水电等部门成本 网络折旧、修理费等网络成本 董事会费等企业支撑成本 部门作业 成本 网络元素 成本 120/20原则 第一部分：大客户价值定量分析 ? 一、 大客户价值分析方法 二、 大客户价值分析案例 客户价值分析案例－总体利润比较 注：1、总客户数中包括PHS用户；2、大客户为收入2000元以上的客户及党政军客户；3、利润不包括其他业务利润；3、大客户以0.2%的用户数，占收入的21%，利润的24%－25%。 单位：元、户 主营业务 收入 利润（全部成本 利润（增量成本 总用户数 949959 大客户收入 大客户利润 大客户利润 大客户数 2010 所占比例 21.0% 所占比例 24.1% 所占比例 24.7% 大客所占 比例 0.2% 分析案例－不同客户群利润率比较 完全分摊成本和增量成本下，从大客户的收入利润率可以推出，每百元收入中大客户为企业带来的利润比其它客户分别高5.8元和13.7元。 收入利润率＝利润/收入 成本利润率＝利润/成本 增量成本下 大客户总的收入利润 率与成本利润率均高 于其它客户群 完全分摊成本下 增量成本下 分析案例－按收入段利润分析 　　1万元以下的大客户是本地/长途语音类业务的消费主体，均超过30％；而10万元以上的大客户则是数据类业务出租电路和数据的消费主体，均超过50％；而其他业务（主要指800和电视会议）几乎全部是由10万元以上的大客户使用。这说明客户的经营规模、经营方式和通信费用支出比例等因素影响着客户通信业务的构成及比例。 　 收入与业务的特点： 收入与营销费用 可以看出随着客户收入的下降，每百元销售费用创造的收入也迅速下降。不同收入段的差别很大，10万元以上的客户营销费用对收入的拉动更为突出，是2－10万元客户的3倍，是1万元以下客户的9倍。这主要有两个原因： 一是由于“业务覆盖”不同形成的，高收入大客户业务种类相对丰富，相同的营销费用可能是针对较多的业务种类进行的，单位销售成本可以促进多业务收入增加； 二是由于“规模经济”，高收入客户的收入基数较大，营销费用的增加远远低于收入的增长额。 高收入的大客户（尤其是2万以上的）具有业务构成和收入基数的优势，同时营销费用的产出效率又高，因此可以适当加大营销费用预算。 分析案例－收入与营销费用 客户收入段 百元营销费用产生的收入 分析案例－累计收入与累计利润变化趋势 从图中可看出，“1万5”为一个重要的拐点，在1万5千元以后累计客户数曲线陡峭；而累计收入和累计利润曲线则相对平缓，尤其是利润曲线增长缓慢。这说明随客户数的大幅度增加，累计利润并未随客户数的激增而有明显变化。 大于2万的客户共计211个占客户数的9%,但累计收入占总收入的62％，累计利润占总利润的57％，符合大客户内部的“2/8”原则，是大客户中的“大客户”。 目录 大客户价值评估体系 第二部分：大客户价值评估体系 ? 一、大客户价值评估方法与指标设计 二、 大客户价值分析评估步骤 三、 大客户价