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企业文化的评估与审核 北京成达朱竹林主讲 群主罗海容组织 小陆整理 案例解析。 （一） 案例一：如何测量、评估和审核公司文化？ 某IT大型香港上市企业，经过十多年的发展，公司员工10000多人，沉淀了丰富的企业文化。 2001年，公司提出多元化和国际化转型，公司领导提出企业文化梳理提炼工作，公司领导问：公司这么多年沉淀很多文化，提炼的公司文化中，应该传承那些元素，新增那些元素？ 联想集团是非常讲求量化管理的公司，一切都要用数据说话，事实说话。解决办法是，联想的文化培训部，找了咨询公司，在访谈调研的基础之上，梳理文化要素，借助“奎因文化鉴定模型”，设计一套文化问卷，通过定性和定量相结合的方式，调查作出文化诊断报告。 这个诊断报告的用法：首先，分析公司文化的优势。比如，联想的严格文化、亲情文化、目标导向的文化、创新文化。有哪些要素，进行筛选哪些需要继承，哪些需要抛弃的。建议公司往哪个方向转型。用“奎因”模型分为四个导向： 1， 规则导向。（等级森严式） 2， 创新导向。（临时体制式） 3， 目标导向。（市场为先式） 4， 团队导向。（部落式） 联想当时的规则导向和创新导向非常强。这是公司需要进一步继承的方面。下一步作为公司文化多元性，第一，需要一个团队导向的文化，即大家相互理解、欣赏、包容以及相互支持。第二要强化目标导向的文化，要对市场更加敏感，要进行国际化，特别是国际市场，注重目标、客户体验，注重结果。 运用：根据这个文化诊断报告，提出文化核心价值观，通过量化和定性相结合，提炼出：成就客户、精准求实、创业创新、诚信共享的核心价值观。企业文化评价的数据，为管理层提供支撑了决策的信心，便于决策。公司还据此进行了企业文化的规划。如何加强企业的目标导向，团队导向，为此举行了很多活动。在此基础上，公司的核心价值观明确了，文化导向下的行为规范，也得到了明确。 由案例一可知道，文化的评价和审核，对于评估文化现状，什么样的导向，什么样的价值观，什么样的行为规范具有极大作用。 2002年，公司文化提炼出来之后，公司各级管理者当讲师开展全员问企业文化培训，企业文化转化为领导力和员工选拔标准。在2002年初，公司领导提出一个要求：如何评价各级管理者企业文化管理效果？ 宣讲方面：企业文化部通过课程，提供了技巧，培养了各级部门讲师。与制度相结合，文化培训部和人力资源部合二为一。把文化变成领导力，标准（考核标准、行为规范标准）。 那么，如何评价各级管理者的企业文化管理效果？ 企业文化不是文化管理部门的职责，是各级部门自己的职责，文化部门的职责是帮助他们设计培训课程，设计标准、设计流程，提供方法，更多的是一个辅导者的角色。 解决办法：第一，把公司的核心价值观，转化成全员的核心胜任力。员工是不是合格的联想人，四条核心价值观，20条行为，能否到达，进行评价。通过自我评价和上级评价，员工跟公司的契合度。在季度或年度考核占一定比例。第二，把公司文化转化成领导力，就把标准成为管理者360度评估（上级下级，各合作部门）变成试题。每年公司对高级管理人员进行评价反馈。第三，与第三方合作，导入员工建筑？测评与管理体系。体系的核心为“Q12”，即12个核心问题。这12个问题正好跟公司管理理念十分契合（联想：建班子、建战略、带队伍）。带队伍是各级管理者重要工作，运用这个评价模型和流程，又加入员工满意度和员工文化认同度测评表，每年年底进行全员测评。员工会得到一个文化体检报告。第四，开发针对员工入职（文化招聘）试题，考察员工跟联想的文化是否契合。 运用：1，把员工核心胜任力部门保存，每季度上级下级进行对话，员工必须用事实说明，自己如何做到核心价值观，才能得到上级高分。通过评价的结果，促使上下级围绕核心价值观，行为做的如何，双方形成共识，如何提高核心价值观。2，管理人员360度评估报告，公司存档。年底人力资源部门，对高层管理人员，360度评估报告是述职报告的重要内容，讲管理者的优势和不足，以及提出改进建议，提升管理者文化胜任力。3，员工建设度评测报告，通过员工答一套不到20题的问卷，汇总到管理者和部门，体现管理者如何带队伍，从定目标开始，到过程中沟通辅导、培养团队建设，通过员工感觉，反馈小团队管理效果，每个管理者通过impact的方式，文化共识会，带领下属一起回顾自己的行为与企业文化契合度。探讨原因和解决方案，制定改善行动计划，公司部门备案。便于干部管理，干部选拔，根据文化部门的360报告作为干部任免的重要依据