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管理营销资源中心 M M Resources Center / 如何转型为「解决方案」业者 作者： Nathaniel Foote, Jay Galbraith, Quentin Hope, Danny Miller 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.3 成功发展「解决方案」，不仅须对竞争者张开双臂，有时还得驱逐既有客户 各行各业原本仅制造、销售各自独立产品的企业，如今正改弦更张，以整合各种商品与服务 为策略──甚至将供货商与顾客一并纳入──创造出高价值的解决方案（solutions），藉以 完整地解决顾客的整套问题。比如说，当 IBM 为化学业界建构并执行企业对企业电子交易市 集的整体基础建设时，就是采取这种做法。 尽管许多企业的产品利润率与成长都面临重重压力，但发展解决方案却逐渐展现获取丰厚利 润的雄厚实力。就 IBM而言，该公司目前的 380 亿美元营收──占总营收的 43％──来自一 九九０年代初期即开始发展的解决方案相关业务。资本市场热情响应这波利润成长，认为解 决方案的技术能力难以抄袭、资本投资额不高，而且客制化的服务能避免沦为大宗商品，因 此是一项持久的股东价值。一九九０年到一九九九年之间，IBM 的市值对帐面价值比率，便 足足成长了 600％（注 1）。 采取正确作法 但是，要发展出恰到好处的解决方案，可说是难如登天，许多企业努力获致的成果也远不如 预期。全录（Xerox）在整个一九九０年代期间，积极将自己定位成提供「文件解决方案」 的公司，然而转变过程中的执行情况并不顺遂。惠普科技试图将该公司的全系列产品与技术 能力整合成顾客解决方案，十年内三度尝试而未果。 母公司位于美国的康明斯印度有限公司（Cummins India Limited，简称 CIL），正试图进行 这项转变。CIL 长期称霸印度的柴油引擎市场，不过，当印度于一九九０年代末期着手开放 经济，逐渐侵蚀 CIL 的利润率，该公司便开始发展解决方案──例如提供商业顾客可靠的备 用电力，以应付印度输电不稳的问题。CIL 的经理人与工程师花了数十年时间，专心致力于 提升该公司柴油引擎的效能；如今，这只是新方案中的一环而已，管理阶层还必须进行好几 种产品与服务的整合。CIL 的执行长 Ravi Venkatesan 即表示该公司的组织势必得「跨越鸿 沟」。 这项转变为何如此困难？问题就在于以产品为重心的杰出事业，其固有的优势反而可能成为 绊脚石，阻碍公司转型成为卓越的解决方案供货商。例如 IBM 等在解决方案市场获得成功的 企业，以及 CIL 这类正力争上游的公司，都曾采取全面、深入，且违反既有产品业务本质的 策略行动，其中尤以四项行动最为突出。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 根据顾客要求的理想结果设计价值主张 以产品为主的企业在发展价值主张时，往往以现有的产品为出发点，消极地满足顾客的需求。 一旦顾客产生新的需求，企业便附加新的功能或开发新产品以为因应。以 CIL 为例，产品经 理或许会改造某个引擎零件以增加其稳定性，或者推出新的引擎模块，使其马力功率能符合 特定用途。但是产品所能满足的需求范围与本质，最终仍受限于产品本身所能附加的功能。 在发展解决方案价值主张时，企业必须采取一套不同的做法。管理阶层不再以产品为出发点， 而是以顾客要求的理想结果──能满足所有需求──为依归。对采用 CIL 电力解决方案的顾 客而言，「不断电」这个理想结果，决非一个稳定的引擎就能独力达成。负责开发解决方案的 经理人必须了解各个顾客的营运经济以估算不断电的价值、整合所有组件以完成顾客所需的 发电机系统、妥善地在顾客的作业环境中安装解决方案，并据以设计出维修与测试计划。 对产品组织而言，这是一项全新观点。由于最终衡量成败的标准，在于顾客业务绩效的提升 程度，而不是产品在规格条件上的性能表现，因此，组织必需具备更全面的技术、担负起更 广泛的责任范围。许多CIL 管理人员面对电力解决方案的最初反应，是「礼貌性的点头示意， 看不出理解与否」。为了迫使组织「回到以顾客为出发点的思考模式」，执行长 Venkatesan 邀集主要客户成立委员会，并且宣布在几个月后将于德里举办的大型展览会上展示该公司的 电力解决方案，藉此公开表明 CIL 追求新方向的决心，后来展示活动果真如期举行。