武汉大学2011级战略的管理重点.docVIP

题型：5个论述题 ： 战略的实现过程 ： 波特五力分析 ： 企业要获得持续竞争优势的影响因素 ： 波特提出的基本竞争战略 ： 怎样打赢技术标准与规格战。 时机（first mover ，follower）优势、弱势。 ： 一个全球化企业面临的优势、压力，全球化战略的选择。 进入海外市场的不同战略。 ： 垂直整合 ： 相关/不相关多元化 ： 公司层战略的组织设计。 战略的实现过程 实现过程由：战略制定，战略实施，反馈回路。 战略规划过程包括： ·选择公司使命和主要的公司目标。 ·分析组织的外部环境，识别机会与威胁。 ·分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势。 ·选择能够发挥组织优势，矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部威胁。 ·实施战略。 战略实现过程： 规划过程始于公司的使命和主要公司目标的陈述，公司的使命由其当前的商业模式所决定。公司使命之后是战略思考的基础：外部分析、内部分析和战略选择。战略实现过程的终点是设计能够实施选定战略的组织结构、组织文化和控制系统。 使命陈述： 战略管理的第一个要素是组织使命陈述，它提供了战略制定的框架和背景。主要包括：公司存在的理由，通常指公司的使命；关于某种预期状态的描述，称愿景；核心价值与行为标准，用来指导和塑造公司员工的行为；主要目标和目的。（使命、愿景、价值观、主要目标） 好的公司目标应当包括： ·简明和定量。 ·切中要害。 ·既有挑战性又有实现性。 ·时限的要求。 ·提供评估绩效的方法。 外部分析： 战略管理的第二步是分析组织外部的经营环境。 主要目的是在企业外部环境中找到可能影响其使命的战略机会和威胁。 考察三种环境：直接的或产业的环境、国家的或民族的环境、更广泛的社会环境（宏观环境）。 内部分析： 战略管理的第三步。 目的在于找出组织的优势与劣势。 通过内部分析，企业可以知道哪些企业优势有助于实现绩效，哪些企业劣势会导致企业在竞争中失利。 SWOT分析与商业模式： 第四步是根据企业的内部优势劣势，外部的机会威胁，找出一系列的战略选择。 战略管理者对不同的战略进行比较，分析其中哪一个最有利于实现目标和绩效，最终找出能够建立和保持竞争优势的战略组合。 职能层战略、业务层战略、全球战略、公司层战略。 战略实施： 第五步是在选择一组实现竞争优势和提高绩效的战略后，进行战略实施。 包括：在职能层、业务层、公司层执行战略计划。 反馈回路： 反馈回路是为了说明战略规划是一个持续动态的过程，永无止境。 提供了战略的执行情况，成为下一轮战略制定实施的原始资料。 波特五力分析 波特的五种竞争力量： ·潜在竞争对手进入的风险。 ·产业内现有企业竞争强度。 ·购买者讨价还价的能力。 ·供应商讨价还价的能力。 ·产业替代性产品的相似度。 潜在对手进入的风险： 进入壁垒高度：壁垒越高，代价越高，这一竞争力量越弱。 阻碍新竞争者进入的壁垒包括： ·规模经济 ·品牌忠诚 ·绝对的成本优势 ·顾客转移成本 ·政府的管制 对于老企业：建立品牌忠诚，相对新竞争者拥有绝对的成本优势，使用规模经济，提高顾客的转移成本，获取政府管制的保护。 现有企业间的竞争： 产业内现有企业的竞争强度主要是以下因素的函数： ·产业竞争结构 —零散型产业：分布着众多的中小型企业，没有一家能决定产业的定价。 ·企业最好的战略就是成本最小化，在繁荣期实现最大利润，在萧条期保持 生存 ·改变产业结构，转变成合并型产业，提高产业赢利能力。 —合并型产业：由为数不多的大型企业（寡头）把持，这些企业有权决定价格。 ·通过追随主导企业的定价避免恶性循环竞争。 ·需求状况 —需求上升，会缓和竞争，提高产业利润；需求下降会加剧企业间的竞争。 ·成本状况 ·产业退出壁垒的高度 购买者讨价还价的能力 下述情况下购买者影响大： ·购买者拥有支配地位。 ·购买者采购量大。 ·产业依赖购买者。 ·购买者转移成本低。 ·购买者能够进入本产业。 供应商讨价还价的能力 下述情况供应商影响大： ·供应商产品替代品少。 ·产业不是供应商的重要顾客。 ·产业对供应商转移成本高。 ·供应商可以进入产业。 ·产业企业无法进入供应商产业。 替代性产品 互补者 企业获得持续竞争的影响因素 取决于三要素：模仿壁垒、竞争对手的能力、产业环境的动态机制。 模仿壁垒 竞争对手花在模仿上的时间越多，企业就能够用来维持竞争优势的时间就越长，竞争对手的攻击就越困难。 包括：资源模仿（容易：有形资源—容易，无形资源—较困难）、能力模仿（困难）。 竞争对手的能力 如果企业已经建立了对特定经营方式的承