发电企业人力资源优化模型研究和应用.docVIP

企业HR案例分享发电企业人力资源优化模型研究与应用本文摘自2007～2008《第三届中国人力资源管理大奖文集》作者：广东省粤电集团有限公司沙角A电厂 姚纪恒 刘济民 黄明虹 石喜光梁培露 李维娜 陈福向 邱立新李建文 景彦井华北电力大学 余顺坤 刘 琳【报告摘要】人力资源作为企业战略资源已经引起我国电力企业的广泛关注。有着20多年历史的沙角A电厂是一家发电老电厂，在新时期面临着如何盘活企业人力资源，树立科学的人力资源管理观念，并建立相应的人力资源管理科学体系的十分迫切而又现实的问题。2005年起，沙角A电厂开展了流程创新和人力资源优化，进行了组织机构、岗位管理、员工竞聘、绩效管理和薪酬管理等一系列人力资源管理制度建设，随着制度的逐步推行和有效落实，为沙角A电厂的持续、快速、和谐和健康发展起到了坚强的战略支持和人才保障作用，取得了显著的经济和社会效益。【关键词】 人力资源 绩效管理 岗位评价 竞聘 薪酬【报告正文】一、 企业背景简介?随着我国电力体制改革的不断深入，厂网分开，竞价上网，给发电企业带来前所未有的压力和挑战。同时，由于电力市场的逐渐开放以及全国范围的电力供应紧张，使得各种资本和投资企业大举进入发电领域，新建了一大批现代化发电企业，行业竞争日益激烈，加强企业核心竞争力的紧迫性不言而喻。人力资源作为企业发展的最重要资源，已经引起各发电企业的重视，人才强企的策略已经成为共识。除了广纳人才外，发电企业还必须重新审视自身的人力资源管理模式，对传统的劳动人事管理运行机制进行相应的改革，转变管理观念，构造新型的发电企业人力资源管理体系，才能保证企业在未来的市场竞争中立于不败之地。沙角A电厂于1978年开始选址兴建，1987年4月首台机组发电，1993年7月全部建成投产，隶属于广东省粤电集团有限公司，是上市公司广东电力发展股份有限公司(股票简称“粤电力”)的全资企业。沙角A电厂主要产品是电能的生产和销售，共有五台燃煤发电机组，总装机容量为1230MW(210MW×3+300MW×2)。截至2007年底，全厂已累计发电1300亿千瓦时。 全厂现有在册职工1443人，其中硕士研究生6人，本科学历140人，大专学历401人，拥有高级职称的31人，中级职称的153人，技师156人，高级技师9人。二、 人力资源管理现状分析面对严峻的环境，沙角A电厂于2004年迎来了以姚纪恒为厂长的新一届领导班子，经过审时度势，厂领导高屋建瓴地提出了“追求卓越，再创辉煌，建设和谐、活力、品牌沙A”的战略构想。并开创性地引进国际国内先进的现代企业管理理念，邀请香港帝亮顾问公司专家来厂进行管理咨询和邀请华北电力大学教授来厂进行人力资源管理诊断及培训。专家们经过大量的调研访谈，通过与管理层深入沟通、调查问卷、组织前线员工座谈会等方式，充分了解了企业的现状和影响企业发展的症结。在全体员工的积极参与下，通过学习、讨论，大家认识到，人的因素是制约企业可持续发展的关键，打造沙A品牌，其工作核心在于：为这一企业战略目标的实现提供坚实的组织保证和充满活力的员工队伍；建立起“让能干事的人想干事、让想干事的人能干成事”的长效激励约束机制。而影响沙角A电厂员工队伍士气的主要因素是：1?企业业务流程不畅，机构设置不合理，岗位职责不清，部门间忙闲不均，内耗大，有87%的员工认为应优化组织机构和业务流程。2 人力资源配置不合理，用人机制不透明、“干部能上不能下”，员工职业生涯发展空间相对狭窄，有82%的员工认为应改革人事制度。3 人力资源管理方法落后，在激励约束机制、绩效考核和分配制度、培训机制等方面存在明显缺陷，有74%的员工希望优化薪酬和绩效管理制度。以上这些因素都不利于满足员工的需要、期望和公平感，广大员工缺乏工作积极性，造成人力资源的僵化，影响企业发展的活力。打造沙A品牌，首先必须解决的就是人力资源管理体系存在的根本问题，通过专家组和全厂员工的广泛思考和讨论，集思广益，沙角A电厂瞄准了人力资源问题的关键点：1 组织机构设置不尽合理，有些职责存在交叉、缺位现象。2 业务流程不畅，内部服务链和监督机制没有建立起来。3 岗位管理基础尚薄弱，职责需要进一步明确和规范。4 激励职能异化，薪酬分配需要结构性调整。5?缺乏企业绩效、部门绩效考核与个人绩效的有效联动。6?人才评价、选拔、内部竞聘等工作需更加科学、更加透明的阳光机制。7 员工职业发展需要拓宽通道。三、 人力资源优化模型建设针对上述问题，沙角A电厂必须寻求改革人力资源管理的对策，首先要解决好以下三个问题： 第一，要树立人力资源是第一资源的概念。随着知识经济时代的来临，人力因素对经济增长的贡献日益重要