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基于精益生产的电力企业班组管理刍论 摘要：精益生产作为一项先进的生产模式，在日本和美国一些发达国家已经取得了很大成就，而班组是企业最基本的组织单元，是各项工作的落脚点，是精益生产的实施者。从电力企业班组日常工作出发，利用精益生产的工具，对出现的问题进行分析和改进，为提升电力班组管理水平提供了借鉴。 　　关键词：精益生产；电力企业；班组管理 　　作者简介：魏敏（1983-），男，四川雅安人，昆明理工大学管理与经济学院硕士研究生。（云南 昆明 650093） 　　中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）02-0201-03 　　近年来，精益生产已经成为企业管理的热门话题，不再是神秘晦涩的日式现代管理方法和工具。精益生产之所以得到企业高管的重视，是因为它带来了其他生产方式无法企及的效率和质量，能极大程度的提高生产力，减少浪费，控制成本。中国电力的现代化和智能化起步较晚，电力技术的发展相对缓慢，班组管理还在发展阶段，生产水平和管理方式还较为落后。因此，在班组管理中推进精益生产的理论和方法有助于电力企业夯实基础，改善管理，提高生产效率，实现企业卓越的社会服务。 　　一、 精益生产的起源和发展 　　日本丰田公司早在20世纪50年代就开始了精益之旅。二战后的日本经济崩溃，民生凋敝，企业资金匮乏，融资受到限制。丰田英二来到美国福特公司考察后，根据国情和日本的文化，开发了不依赖大批量生产的灵活生产流程，并通过不断的验证和完善，最终建立了一套适合日本汽车工业的生产方式，被称为“丰田生产方式”，使日本丰田公司一跃成为走在全球前列的汽车制造商。日本丰田汽车公司的成功，引起了全世界的关注，掀起了考察丰田公司，学习丰田生产方式的热潮。《改变世界的机器》一书中，第一次对日本丰田生产方式进行了归纳和总结，并定义为精益生产。随后，精益生产方式扩展到了其他行业，得到了丰富和发展。 　　二、电力企业班组管理实施精益生产的思路和方法 　　为了在电力企业班组管理中实施精益生产，首先需要识别价值流（VSM-Value stream Mapping）。所谓价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动，[1]以及对产品生命周期的支持与服务的全过程。在这个价值流中包含了增值（Value Added，简称VA）的活动和不增值（NO Value Added，简称NVA）的活动，不增值的活动就是精益生产中所提到的浪费。通过分析班组生产中每天的业务流和价值流，找出不增值的活动并及时加以排除，就能使浪费不断减少，成本不断降低。 　　精益生产提供了诸多理论方法，例如：JIT生产方式，按必需的产品和数量，在必需时进行生产；看板管理，利用看板在工序之间传递作业命令，最终实现准时化的目的；标准化作业，实现作业人员、作业顺序、设备布置、物流的最优化组合；5S管理，对生产现场要素进行管理，可在质量、成本、安全方面发挥作用，等等。 　　三、电力企业班组生产管理中常见的问题 　　一是班组结构不合理，班组成员的配置在同一情况下多少不一，人员和设备的利用不能满足生产需要，造成了浪费。 　　二是电网规模迅速发展，电网新设备数量急剧增加，早期的检修计划、检修工艺和管理水平明显落后。 　　三是班组备品备件仓库管理简单粗暴，备品备件未能有效保养，因库存积压，不得不在过期后报废，无形中损失严重。 　　四是质量管理还停留在较低的层次，其管理的手段和形式还需要进一步完善。 　　四、基于精益生产的班组管理方法 　　1.班组规模的设计 　　沃顿商学院克莱因教授认为，对于团队而言，人数非常重要，如果是两个人，则有可能是对等体，如果是三个人，则有可能进行权力的斗争。中国也流传着：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的谚语。那么多少人的团队才能使效率最高呢？有些观点认为奇数与偶数的团队有差异，有些观点认为应不超过10人。事实上，当一个团队达到8人或9人以上时，会出现团队臃肿、派系丛生。缪勒认为，当团队达到5人以上时，就会显出社会惰性。 　　电力企业的班组可以分为变电类、线路类、营销类等，在人数设置前需要以行业为范围开展组织方式、生产技术水平、用工状况等调研工作，充分考虑新技术的推广等客观因素的影响，在满足先进性和实用性的原则下，还要遵循有利于员工健康和发展的原则。以看管定额法、比例定员法等方法对不同职业岗位进行劳动定员，再用德尔菲法、概率统计法、同业比较法对定员标准进行修正、调整，目的是达到人员的最优化配置。当人数超过12人时，考虑进行班组的拆分或工作区域、任务的重新划定，以免增加班组长的管理幅度和难度，降低团队的工作效率，浪费人力资源。 　　2.6S管理的应用 　　6S管理是5S管理的升级。5S起源于日本，在日本民间流传了200多年。江户时代的日本商人已开始习