如何甄选中层的管理者.docx

如何甄选中层管理者中层管理人员是能够承担起责任的一个队伍，企业高层只是把握方向的一个领航者，真正去操作实施还要依靠中层管理人士。在企业的三角形人才结构中，他们起着承上启下的作用，高层领导者的决策需要他们去操作运行，普通职员的心态和工作需要他们去管理。因此，一旦中层管理人士在执行中出现了问题，直接影响整个企业的运行。让不够格的人担当重要职位，确实是一种非常危险、后果非常严重，但是又极为普遍的现象。麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和变革，取得更高业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见，中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用。因此，如何甄选合适的中层管理人员，是每个企业都十分关心的问题。主持人 黄钦东 中人网媒体中心总监。　现场嘉宾　杨桂军 联想移动通信公司招聘经理　姚晓霞 中信国际招标公司人力资源部副经理　俞宙国 瑞兴业地产公司人力资源总监　袁仲元 学大教育科技公司招聘经理　马欣 华夏幸福基业公司HR高级经理　荀莉 华友世纪通讯公司人力资源总监　　开场白小调查　主持人欢迎大家来到中人网，开始我们今天的话题讨论。对不做招聘的人来讲，觉得招聘太容易了，无非是看简历、面试，但实际上，正如我们的一位会员在网上所言：招聘就像一场冒险、一场赌博。　我们这边有这样一个统计，一般来说，如果一个不太正规的招聘仅仅有一个面试，成功率只有38%，如果再加上心理测验和背景调查，他的成功率就有66%，所以，让整个找人、选人的过程更专业、更有效，是我们今天的一个主题。　在具体讨论之前，我们先做一个基本的定义，我们定义的中层管理人士，是在相关管理工作岗位有3-5年的经历，年薪达到10万，职位做到部门经理、总监，作用是承上启下。以下是我们今天的话题讨论大纲，希望大家更多是分享自己的经验或讲故事。讨论之前，先做三个小调查，第一个，贵公司是不是每年都做人力资源规划？　回答都做。　主持人第二个，招聘中层管理人员，大家通常用什么样的渠道？　回答主要是内部晋升和猎头，内部员工推荐比较少，网络招聘更少。但不同性质的公司以及公司发展的不同阶段，侧重还不一样。　主持人第三个，招聘的管理岗位是否都有职位说明书？　回答都有。　　定标准：基本胜任素质　主持人这样的话，下面我们切入正题，第一个话题：公司对中层管理人员的基本胜任素质标准和要求是怎样的？大家能不能各自谈一下，另外，因为中层可能设计到财务、销售不同的部门，有没有共通的要求？　杨桂军我们的领导力模型，每年都会更新变化，主要遵循公司战略或者公司规划的要求。从2007年领导力来看，一级维度有四项，第一、追求绩效；第二、赢的态度；第三、拥抱变革；第四、坦诚沟通。这些，要快速执行，这是整体模型。但实际上，可能有些维度不太适合中层，也会根据具体职位的情况做修正，但是整体还是按领导力模型来进行的。　马欣招聘中高层管理人员的时候，用我自己的话，第一个关键看这个人能不能做；第二是愿不愿意做；第三，你提供的平台他能不能做好。根据这三点延伸，一般的素质要求，应该分成六点：　第一个，现在大型的企业都讲究企业文化，包括我们，像以前用从联想挖的人，挖过来发现不能用。因为他们本身的文化，和你自己的企业文化不一致。第二个，职业道德操守。第三，工作经历和专业，前期简单的磨合后，我们希望能马上对公司的业绩有所推动。第四个，像我们从2月份春节之后到现在基本没有休全部的周末，这里面有责任和压力以及奉献精神。第五，我们还要看责任制，我们做招聘是要最合适的人，而不是最优秀的人。第六，未来发展规划。要能够与公司“共进退、同荣辱”，真正能够把自己的想法和公司的发展合在一起。　杨桂军我觉得其实总结这六点还是非常实际的，刚才透露联想移动很多人都成为了你的目标。说到这我不得不说，联想移动确实有很好的文化、制度，因此才能保证个人很好的发展，这个人在我们那干得很好，不一定在你们那也可以干得很好。　俞宙这块儿我也有切身感受，后来发现，在短短几年间，水土最服的这些人得到最好的发展。这是文化层面的讨论，你不符合文化永远做不了，只有最合适的才是你最好的人选，这就是我们公司认同文化的一个切身教训。关于中层管理人员的基本素质标杆，会根据战略发展不断变化。但我们也有些不变，第一个是职业道德，第二要求文化业务开放拓展。　袁仲元我在招聘海尔的人的时候，就很明显体会到这一点。公司在成熟期和发展期，对管理层人员要求不同。　荀莉我们对中层要求第一要稳得住，第二是胜任。你招来好人，不管他多大牌子公司过来的，他对你的薪酬制度、企业文化、整个管理系统，包括管理风格，公司老板的管理风格等不够融入很麻烦。　中层和大部分人力资源沟通的时候，首先告诉你要学习了解，其次融入，这是三个月、半年做的事情，之前我们的招聘工作实际上也在考量这个人的品行，通过各个方面看他