宝洁公司案例解析2.pptVIP

宝洁公司企业流程再造案例分析 内容 内容 在动态的竞争环境下，以满足客户需求为中心，为适应供应链竞争的新态势，提高供应链的协同竞争能力，对供应链上成员企业的组织结构、协作关系以及企业内外部的信息流、资金流、物流进行根本性的再思考和再设计，以实现供应链关键评价指标的巨大改善。 内容 企业流程再造前： 在1998年宝洁公司刚刚开始向中国的零售商灌输ECR这个“新鲜”的理念，进行企业流程再造时，两者之间的对话更多集中在“讨价还价”上。 “两者之间为取得供应链的主导权展开激烈竞争，但结果却是导致供应链上的整体成本上升。” 企业流程再造前： 宝洁公司估计，在过去18个月中，通过流程整合，零售客户节约了6500万美元。 “宝洁公司称，其方法的要点是生产商与供应商紧密合作……共同制定商业计划，以消除整个供应链中对资源的浪费”。(Journal of business strategy, Oct./Nov. 1997) 内容 宝洁与分销、零售的企业相衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。　　 在内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始大力游说中国本土的零售商采用其管理模式，以实现共赢。 为了共同的目标，市场上的宿敌比如联合利华、沃尔玛和家乐福都与宝洁走到了一起。50多家外资以及本土的制造、零售企业通过ECR协会，探讨供应链管理中制造商和零售商关系的方方面面，最近集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面。 供应链各个环节打破企业边界，实现跨企业间的协作 宝洁公司进行其分销战略的调整 优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步 宝洁公司为了将精力集中在产品的配送和与公司资源的重组上，以及把更充足的精力致力于更核心的业务上，将80多个国家近9.8万宝洁员工的工资管理，津贴管理，补偿计划，移居国外与相应的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理外包给IBM公司来运作。同时还把IT服务和全部应付款业务外包给惠普的服务部门。使公司更加专业化，集中致力于产品的研发与生产。 Thank you ! * * Made by 杜金儒 刘怡嘉 李洋 董非凡 毕迎新 井元婷 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. A B 什么是企业外部流程再造 C 如何进行企业流程再造 为什么要进行企业流程再造 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. A B 什么是企业流程再造 C 如何进行企业流程再造 为什么要进行企业流程再造 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 企业流程再造的概念 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. A 为什么要进行企业流程再造 B 什么是企业流程再造 C 如何进行企业流程再造 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. “企业流程再造就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性（Dramatic）改善”。 BPR的含义 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.