生产运作管理1答案.ppt

“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉首倡这种办法，花十年时间达到“6西格玛水平”。但如果是生产一种由10000个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3%多一点的缺陷率。实际上每生产10000件产品，将会有377处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95%，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。 海尔的质量管理  “六西格玛管理” 海尔实行“六个西格玛管理”。目的就是使全体公司员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，力图达到如下目标：与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。 其实，海尔所做的一切，都是为提高顾客对其产品的感知质量即“顾客感知质量”（customer-perceived quality）或曰“市场感知质量”（market-perceived quality）而与此相反的“厂商感知质量” 二、海尔的质量管理  “六西格玛管理” 三、追求卓越的海尔文化 ——企业文化的魅力 约翰.科特曾说：只要你是成功者，你就会有一种企业文化。不管你是否想要。而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司。 海尔文化 海尔成功兼并原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、盈利指标。账面上一时的得失不在他们的事业之内，企业长远的价值才是他们的立足点。 海尔兼并红星电器 企业文化先行 红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。原红星厂拥有3500多名员工，曾为我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资不抵债。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器整体划归为海尔集团。 海尔兼并红星电器 海尔集团副总裁（当时）杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心人员，在划归第二天便来到红星电器，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部门讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。 但是光讲不行，还得想法落到实处。 不久，红星厂发生了一件让红星员工开始真正了解海尔文化威力的事件。 一天，洗衣机生产车间一位质检员由于责任心不强，造成产品漏检，被罚款50元。这原本是件顺理成章的事，但是，若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理，当事者周围的干部更应当逐级承担责任。 于是，?海尔人?发动了一场大讨论。 海尔的“80/20原则” 海尔的“80/20原则”：就是企业发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。因为管理理论告诉人们：在企业里，“关键的少数制约着次要的多数”干部就是“关键的少数”。公司里出了问题，干部就应承担更大的责任。从战略目标的制定到实施控制，都是干部的职责，下面干得不好，主要是上面指挥的不好，下面的水平，反映了上面的素质，所以，出了问题把责任推给下属就违背了管理的基本原则。 讨论见成效 ?海尔人?的文章震动了洗衣机总公司分管质量的负责人徐学增，他自罚300元并写出书面检查。同时，他制定了措施，从管理体系上对洗衣机质量检查工作进行了改整。 至此，海尔文化融入了海尔人的心 学习中，一般把企业文化分为三个层：物质文化，制度文化，核心文化。 海尔将企业文化也分为三个层次：最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等；中间层是制度行为文化；最核心的是精神文化，只要能把员工的心凝聚在一起，这是最关键最重要的。 另类特质文化 在现实经济生活中，人们经常称道美国企业具有个性激发的创造力；日本企业具有严格纪律以及协同作战的团队意识；而海尔文化的可贵之处，正在于把这两者有机的结合起来：既满足了个人要成为伟大集体中的一员的需要，又为个人的自我实现创造了条件。 有人用“下围棋”形容日本人的做事方式，用“打桥牌”形容美国人的风格，用“大麻将”形容某些中国人的作风。 三、海尔的企业文化 人们对海尔、对张瑞敏的佩服恰恰在于这家企业形成了一支对内有凝聚力，对外有战斗力的团队，他的整合能力很强。 ? 海尔文