化战略为行动,打造高效战略落地管理体系终稿.pptxVIP

企业各个管理层级对公司战略管理的 体会？ 高层： 战略制定缺乏支撑 战略执行易打折扣 战略目标难以实现 中层： 高层变幻莫测 战略难以把握 基层执行不力 基层： 不解公司战略 不能协调一致 工作茫然无序 请思考 第一章 一般企业战略管理及问题 第二章 一般咨询机构服务模式分析 第三章 4D战略管理系统简介 第四章 成功案例分享 请思考 一般企业战略管理的步骤与方法？ 商机收集 战略分析阶段 老板说了算 市场考察 事后评价 战略选择及评价阶段 战略实施及控制阶段 存在不足 不完整、不准确、不及时、不客观 学院派 实践派 战略落地 少行动支撑 请思考 战略执行不到位，问题的根源是什么？ 年度预算 与行动脱离 结果评价 不关注过程 …… （1）战略分析阶段（PEST/SWOT/波士顿矩阵/五力模型） （2）战略选择及评价阶段（一致性、适合性、可行性、可接受性、优势性） （3）战略实施及控制阶段(BSC/GA(缺口分析Gap Analysis)) 请思考 一个科学、规范、全面的战略管理过程该如何操作？ 第一章 一般企业战略管理及问题 第二章 一般咨询机构服务模式分析 第三章 4D战略管理系统简介 第四章 成功案例分享 请思考 一般咨询机构服务模式？ 捡到篮子都是菜，多数咨询机构只要是企业管理咨询的项目都做 咨询成果跟咨询师水平关系密切，跟咨询公司关系不大 咨询工具选择多样，客户水平决定方案质量 存在不足 产品开发成本高、咨询成果质量不一、客户满意度不高 卡诺咨询机构服务模式（1+3） 战略管理精细化：只做战略管理，往纵深方向延伸 平衡计分卡理论：以平衡计分卡为分析框架，更系统、全面 咨询产品程序化：制定标准化咨询流程，降低对咨询师的要求 优点 降低客户成本、提供更专业产品、保证产品质量 战略落地行动化：战略落地有具体行动支撑，预算与行动有效契合 第一章 一般企业战略管理及问题 第二章 一般咨询机构服务模式分析 第三章 4D战略管理系统简介 第四章 成功案例分享 如果你不能描述战略，那么你就不能衡量战略 如果你不能衡量战略，那么你就不能管理战略 描述、衡量、管理战略 平衡计分卡在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。 平衡计分卡只建立了一个衡量战略的框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。管理实践中，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。 突破性成果= 描述战略+衡量战略+管理战略 战略地图是以平衡计分卡四个层面为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。它在平衡计分卡的基础上增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，可以结合战略规划过程来绘制。 平衡计分卡将财务层面保留为利润最大化作为公司的最终目标。公司的财务业绩通过收入增长和生产率提高两种基本方式得以改善，只有带来销售增加和开支减少的活动，才能为企业创造价值。 改善收入增长的行动通常比提高生产率的行动花费时间更长。出于股东显示财务成果的日常压力，企业倾向于支持短期行动；顶层的财务目标也要求股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期和短期两个纬度。这两个力量是战略地图其余部分的组织框架。 长期力量 短期力量 财务层面 收入增长战略要求特殊的价值主张，即企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 财务层面 客户层面 客户盈利性 客户保持率 客户获得率 市场份额 客户份额 特定的价值主张的目标和指标定义了企业的战略。通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。 客户层面 内部流程实现两个关键的企业战略要素：(1)向客户生产和传递价值主张；（2）为财务层面的生产率要素，改善流程并降低成本。 长期股东价值 收入增长 效率提升 提升运营效率 加快回款速度 提升客户价值 增加收入机会 财务层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 品牌 产品/服务特征 关系 形象 客户价值主张 运营管理 客户管理 创新 法规与社会 分销 供应 选择 获得 保持 增长 机会识别 设计与开发 生态认证 员工招聘 客户层面 内部层面 实行产品领先战略的公司强调卓越的创新流程；实行总成本最低战略的公司必须擅长运营流程；实行客户解决方案战略的公司将强调他们的客户管理流程。 内部流程层面 但即使强调四组内部流程之一，但必须实行“平衡”战略并投资改善所