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未来是同业联盟的天下 “中国的市场经济已经从原来的相对短缺发展到全面过剩这个第二阶段，市场信息也从不对称发展到基本完全对“中国的市场经济已 经从原来的相对短缺发展到全面过剩这个第二阶段，市场信息也从不对称发展到基本完全对称，如果还沿用上一阶段的市场观和企业观，经营会非常困难。”一生俱享西南负责人王全 说，“仅靠勤奋和大胆就能赚钱的时代已经过去了，在移动互联时代做好转型才能成为弄潮儿不被淘汰。” 同业联盟 抱团取暖 说回农业。 “一条龙做到底”的全产业链模式和“公司加农户”的协同产业链模式，究竟哪个更适合现在的中国？所谓全产业链模式，就是“企业包打天下”，“我们为什么要把这么多赢利点给别人呢？”王全果断选择了后者。 “农 业生产最大的要素不是资本，而是责任心。”王全说，协同产业链是更为安全的选择，一个企业的委托代理战线越长，风险点就越多。而让农民直接作为某个环节的 业主，他的责任心会更强，现在需要培养更多的这种“乡土能人”。从另一个角度看，把农民从农业产业链条中排挤出去完全变成工人，也不符合社会道义。 王全将这种“公司加农户”的协同产业链模式也归结为移动互联、市场经济过剩时期农业企业的必然选择。 这个时期还有一个“必须要做的事”：同业联盟。 “同行是冤家的时代成为历史了，在信息高度对称的现在，同行之间更多的是合作关系，不再是单打独斗，而是共生共荣，这个时候大家都需要标准，需要规则，因为大家在价值链上的实现方向是一致的。联盟有一定力量之后会形成整个行业的标准。” 稍 微留意一下新闻就不难发现，从2012年开始，民生银行（600016，股吧）发起了亚洲金融合作联盟，吸引了33家中小金融机构“抱团取暖”；万通控股 和新希望集团等14家公司共同组成了中国医疗健康产业发展策略联盟。各种关于餐饮联盟、立体城市联盟的构想也不时见诸报端。 王全引用一生俱享董事长沈红兵的话说，这种联盟从某种程度上是造一个“爹”，整个行业大家一起去供一个“爹”，这个“爹”供好了，这个家族就站稳了，一个联盟实际上相当于一个大家族。 以 民营医院为例，2012年9月至2013年9月这一年中，全国新成立了1500家左右的医院，全部都是民营医院。“他们给人的感觉都像是电线杆上贴的广 告，是见钱眼开者，可其中更多的还是想继续做大做强的。不过，谁会正眼瞧他们？”王全认为现在民营医院要拼的就是社会地位，民营医院们必须联合起来。 单靠一个企业单打独斗来树立整个行业的形象和地位显然不太现实，群龙无首的情况下就需要一个黏合者，把他们黏在一起，这样大家的发展空间、合作空间也会越来越大。 “还有一些单个企业做起来会比较难的事，比如建立一个培养民营医院管理者的机构、成立一个需要较长时间做研发的平台，这些在联盟时代都可以实现。” 在日本，对经济社会影响至深的三菱商事、丸红、住友商事三大商社在一定程度上可以理解成联盟。 农业领域，掌管全世界80%粮食贸易的ABCD（美国ADM、美国Bunge、美国Cargill和法国Louis Dreyfus ），他们的国际拓展控制的都是物流、港口、技术服务和金融服务等核心资源，而鲜有单纯的购买土地，王全认为这才是“城里人的玩法”。 未来将是联盟与联盟之间的竞争——这是王全的结论。 布局互联网金融 现年43岁的王全，效力于新希望已经13个年头，谈话中他毫不掩饰对新希望在传统领域取得成功的自豪，但又担心这种成功会成为未来发展的包袱和掣肘。如何在继承原有经验的基础上做出新的新希望？他对IBM的转型思路称道有加。 IBM在其PC事业最辉煌的时期，把打印机等外设业务卖给理光、日立和联想，此后又一步步将更多的当时“赖以生存”的硬件业务卖掉，时至今日，IBM已经脱离了原有的“硬件设备生产”标签，在服务和咨询领域做得有声有色，这两项业务对公司盈利的贡献率也早已超过50%. “一个技术线路被锁定之后整个产品的方向就被锁定了，新业务的出现会加速它的死亡。如果不做调整，IBM很可能会成为现在的诺基亚、摩托罗拉。所以在重构生意的时候得有历史眼光。”王全说。 移动互联已然成为当下的关键词，加之中国市场经济进入“第二阶段”，王全认为中国民营企业要面对的首要挑战是市场对象从国内到国际、从本土到全球。 于是，新希望集团顺势提出未来发展的三大引擎：国际拓展、电子商务和金融服务。 “收购也是占领海外市场的一种方式，它同时还能把好的技术和管理带回来。国际拓展当然也包括国际采购，把供应链放到国际上去，可以获得更好的竞争优势。”王全说，成熟国家的市场经济和法制比较完备，交易成本其实蛮低的。 王 航曾多次带领团队访问阿里和腾讯，看有没有对客户更好的支付方式，他将这种学习形容成“谦卑的”、“移动互联视野的”。新希望也特别成立了创新和互联网事 业部，将有经营头脑又有IT知识的同事抽出来，设立资金，开展一对