集团运作模式对应差异化管控跃迁路线图.docxVIP

集团运作模式对应的差异化管控跃迁路线图在五化背景下，集团战略与集团运作模式确定以后，集团需要以管控对战略和运作进行有效支撑，通过构建一种较大的、较开阔的体系，使得集团的运作逻辑和运作路径逐步固化，实现战略设计的较好表达、母子关系的有效梳理、降低管控损耗。此处的管控就不应该是狭义上的管控，而是广义上的管控，经得起对任意一种战略、及所对应的集团运作模式的支撑和深化，并分别从资本结构、权利结构、子系统规则、超边界经营四个维度来诠释任何系统的管控。从资产与业务重组，组织结构设计，母子公司分权界面，管控子体系的严密程度，管控机制，激励等方案进行管控体系设计，如格兰仕、浙商。从资产与业务重组，组织结构，母子公司职责分配及核决权限优化，母子公司运作机制无缝配合，管控子体系精细化，供应链运作，反应速度等方面强化管控，如富士康。从战略，创新，资产与业务，债务重组，组织架构创新，母子公司高效配合，供应链与产业链控制，产融服创贸等多个维度去争取多层次利润，如沃尔玛、苹果。从多层次管控，跨层次治理，提高母公司资本控制力，从而最大程度的撬动整个集团以及利益相关者的各种利益的获取和集中，通过母公司主导集团战略与集团利润模式设计，高屋建瓴的促进整个集团的价值，甚至进行风险经营，如高盛、汇丰、凯雷。从文化，组织智商的高度打造高和谐的创新型组织，通过文化的高度一致性与价值溢出与价值分享，打造高效益，低控制，高柔性调节的新型组织，如维萨卡管理中心、维基百科全书。第一节 五化冲击下集团管控及其新趋势一、五化冲击下集团管控的重点在集团战略及企业内外部环境差异化跃迁下，集团管控的定义也将趋于广义化，从广义上来讲，集团管控就是藏在集团运作模式设计背后的再设计，其基础重点在于解决以下几个问题：一是资本结构。即要解决出资形成的产权结构问题，主要包括：出资人获取利润的方式和通道及在多个投资体重的资本再配置；出资人的权力，义务和责权；资本内涵的扩张—智力、制度、特殊能力、资源。二是权力结构。即要解决产权纽带下的母子关系，主要包括：出资人与所出资公司之间的法理权力关系及延伸关系；因其他因素而调整的权力关系；因出资人特殊管理方式、资源、影响力获得的权力。三是子系统规则。即要解决子公司运营的规范性，主要包括：子公司在母子公司形成权力结构的前提下，自身的内部运作规则；母公司授权的事项，不干预的事项，无法管理的黑洞事项，均需子公司形成权力分割，流程清晰，分权制衡的内控。四是超边界经营。即要解决超控制力、影响力、修改规则权的问题，主要包括：超出子公司产权边界的超出出资人管理区域的事项；通过超量配置换取额外收益；管控失灵期间集团化发生重大变革阶段；子公司需要重大支持阶段。二、五化冲击下集团管控新趋势在五化冲击下，集团管控将发生巨大的变化，呈现出新的趋势：一是跃迁化。跃迁又称为“折跃”，原理是将物质能量化经过媒介后再次重组成物质的过程，过程中的损耗由媒介来填充。在五化背景下，原有的“治理+控制+宏观管理”的管控体系已经不能满足企业的管控需求，需要对管控进行个性化升级，给予管理层及执行层更多权利，容许微观更多的试错和自主运作，更需要一个外柔内刚的，以更柔性形态表达的管控，顶层设计+基层首创+总部的预调微调定调的体系跃迁和由控制向组织和个体变化的管控认识跃迁。二是超边界化。一个企业随着拥有供应链管控、产业链管控、生态链管控，不可避免会考虑超边界管控。超边界管控，其实就是拥有一两条生态链的寡头们，将拥有的生态链、拥有的隐性利润，拥有的特殊权利进行彼此寡头合作，分割世界的一种权利游戏。他们会组成卡特尔、辛迪加、托拉斯。就是这样一些寡头们的再合作、再整合，促进和催生了超边界管控。在五化背景下，集团管控必将由内向型的价值链到外向型的供应链、产业链、生态链跃迁。三是自我进化。随着管控在实施中的情景化调整，母子公司之间的博弈也有合作的局面。母公司对很多理论权力的放弃，就将增大子公司的权力空间，同时，管控体系也一面被破坏，一面在重构。在这个过程中，管控体系将一直在进化和自我创新，局部、点状、特别领域时刻也在发生管控的进化 ，由静态的结构性管控走向动态的柔性管控。四是集成化。一个有效的世界级企业管控模式不应该是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，企业的发展战略居领导地位，是管控模式形成的依据。而人力资源体系、企业流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现企业的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，我们可以称其为“集成化管控体系”。在这个过程中，管控也由企业的经营要素延伸到环境要素，再到社会要素。五是广谱化。一个集团往往可以获取范式、结构、运营、负向、风险这五种价值，而这些价值的获取需要一个使价值挖掘、聚合、增长、流动、显现的平台，这就是集团价值生