《把招聘做到极致》中试卷.docxVIP

这是对一位地产营销策划人员面试的例子，从而了解到应聘者在上一份工作中出任公司营销经理，全面接手公司开发的产权式酒店项目的营销策划工作，该项目属于烂尾楼盘活项目，前期市场负面影响非常大，一直处于非正常销售状态。应聘者果断采取封盘不卖的措施，重新进行品牌导入，通过各种媒体进行高强度的广告宣传，提升市场对该项目的信心与预期，同时，打造专业化的销售团队，实施严格的售前培训并制定销售现场管理细则。经过半年多的梳理与整改后，项目再次开盘，获得了空前的销售业绩，成为该区域楼市销售的一大亮点。从这个事件的处理过程可以分析出，应聘者具有较强的把握需求能力、调研踏勘能力、沟通能力与创新能力，而且目标性与敏感性较强。 由于胜任能力模型的抽象性较强，需要经过特别的学习、训练才能较好地运用它。鉴于业务部门人员在人力资源操作思路与方法不足，可以对业务部门面试人员进行招聘知识与方法的培训，或者由人力资源招聘人员学习掌握基本的专业知识后开展关于岗位胜任能力的面试。 岗位工作适应性除了岗位胜任能力外，还需要考察应聘者的专业水平，它主要包括专业知识、专业技能、专业经验及专业成果四方面。相对于胜任能力的隐性与软性而言，这些都是比较显性与硬性的东西，主要由业务部门通过笔试或面试进行，在面试时应有人力资源部人员辅助，同时，要记录应聘者回答的要点，面试后要进行综合评价。最后应选出两三名候选人进入最后筛选阶段——领导（团队）风格适应性测评。 （三）领导（团队）风格适应性 领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性和团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身大得多，它直接影响员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响工作绩效。两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起很难相处好的，会造成1+12的后果。同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，会严重影响团队绩效。因此，招聘要关注冰山上的部分（知识、技能等），更要关注冰山下的部分（特质、个性等）。 美国管理学者与专家在研究大量样本的基础上，提出了天赋特质测评法，可以有效地测量出个人的基本行为、对环境的反应和可预测的行为模式。 （1）开创型（老虎型）：权威的、支配性、有自信的、积极的、勇敢的、有决断力的、胸怀大志的、不怕竞争的、喜欢评估的、独立自主的。 （2）表达型（孔雀型）：真心诚意的、诚恳的、好客的、乐观的、喜欢交朋友的、风度好的、口才流畅的、和善的、热心的、喜欢社交活动的。 （3）耐心型（无尾熊）：合作的、温和的、亲切的、有节奏性的、规律的、持续性、稳定的、敦厚的、避免冲突的、非批判性。 （4）精确型（猫头鹰）：精确的、有规律的、注意细节的、有纪律的、行事条理分明、有系统的、有责任的、传统的、重制度的、讲求专业的。 （5）整合型（变色龙）：配合度高、演什么像什么、调整自己的角色、性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易适应环境、没有敌人是最高指导原则。 每种特质按高、中、低又有七种不同程度之分，根据不同特质搭配及高低程度，可以识别员工不同的行为表现、自信程度、对事情的反应模式、处理事情的方式、抗压能力及承受度、人际关系表现、团队共识的磨合度、领导风格的匹配性等。在招聘过程中，可以此进行适当的领导与下属，以及团队成员之间的搭配。比如，强开创型（老虎）的领导不适合用同样类型的下属，因为“一山不容二虎”；销售团队可以多招聘那些开创型（老虎）与表达型（孔雀）的人才以提高整体绩效；一个团队适当搭配五种不同特质的人取得优势互补、和谐共生的效果。 天赋特质测评方法需要专门邀请人力资源咨询专家构建企业、团队或岗位的天赋特质模型（特质曲线），然后在与标准特质模型最接近的应聘者中选择，但引进该系统耗时较长、花费较大。一般的企业也可以借鉴该系统对特质的划分方法，根据不同团队与领导的特点，分析出需要什么样特质搭配，从而有针对性地指导招聘活动。 某公司人力资源部有副经理与培训主管职位空缺，经分析，该部门经理属于高精确型（猫头鹰）人才，部门内三位员工分别为高精确型（猫头鹰）、中精确型（猫头鹰）与高耐心型（无尾熊）人才，造成部门气氛沉闷、创新乏力的局面。这时候再引进精确型与耐心型的人员显然不妥，于是，公司决定招聘一名高表达型（孔雀）副经理辅助部门经理推进内部沟通与对外交往工作，招聘一名中开创型（老虎）培训主管带动部门的开拓创新。如此搭配，该部门增添了许多生机与活力，工作局面焕然一新。 循序渐进，把握要点 通过上述三层“适应性”测评，可以有步骤、分层次地了解应聘者与组织、岗位和团队的匹配程度，从而找到最合适的人才。这三种适应性测评最好依次进行，先通过第一阶段再到第二阶段、第三阶段，最终人选应该是各项适应性都超过“合格线”而平均分最高的人，是一个综合适应性较强的人。 其中，最重要的是明确每个阶段的目标、考