管理学讲演题库.ppt

国际会计二班 1小组 2014年10月 目录 大船结构模式 2 舰队结构模式 3 “平底快船” 模式 矩阵型结构 4 1 “平底快船” 模式 北京新技术发展公司 启用时间 1984年- 企业名称 人员状况 11人 北京新技术发展公司公司架构 总经理 技 术 开 发 部 工 程 部 办 公 室 财 务 室 业 业 务 部 特点 工作分工比较简单 人员和部门一专多能， 市场需要，什么事都要干。 优势 权力高度集中于创业者， 没有明确的管理层次， 总经理直接指挥一切经营活动，能维持组织的灵活性和快速决策。 平底快船的组织结构，快速适应了创业初期运营活动以获取外部资源为着重点的内在需要。 管理学院 销售系统 总裁室 管理保障系统 业务系统 公关部 财务部 信息部 培训部 供应部 后勤部 人事部 外围公司 办公室 联想集团 “大船结构” 模式 开发系统 生产系统 按工作性质分设各专业部门，研发、生产、销售系统的直线部门实行专业化分工 增设发挥参谋职能作用的管理部门，联想还实行了董事会领导下的总裁室（团队）决策体制。 任务非常明确，类似“船舱式”管理。 优势 既提高了各“船舱”的工作效率，又照顾了公司的整体利益和目标，即有利于实现业务工作的规模经济和效率。 为联想公司发展共同的信念和价值观创造了条件，联想的企业文化就是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。 以业务上的专业化分工和管理上的直线职能制为特征来运作的“大船结构”模式。 横向分权度提升，但仍然坚持纵向集权，集中调配使用资金、人力和进口渠道。 特点 “舰队结构” 原因 在“大船结构”模式下，“贸、工、技”的职能分化导致管理协调难度越来越大，组织费用上升。 由于分段管理，各段衔接的“接口容易出现脱节，结果不是产品积压就是脱销。 表现 由于高技术产品升级速度快，职能切割的专业化分工体制导致了公司对市场需求和竞争变化反应迟缓。 回顾 开发系统负责自有品牌机硬件和软件的研发； 销售系统负责微机销售，生产系统负责微机生产计划和管理； 供应部负责配套元器件的采购。 联想集团 公司总部 各事业部 进行总体战略部署和统一经营计划指导；对事业部进行“目标管理、过程监控”。 对“产、供、销”各环节实行统一管理，享有经营营决策权、财务支配权和人事管理权。 措施 建立事业部制 掌上设备事业部 安全服务事业部 汉普管理咨询公司 电信应用服务事业部 政府与公共服务事业部 金融应用服务事业部 IT系统营运服务事业部 基础平台及信息 联想智软 总经理室 商用台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 外部设备事业部 服务器网络事业部 高性能服务器事业部 IT-FOR-事业部 消费电脑事业部 数字家庭事业部 企管办 1992年开始尝试 1994年正式成立微机事业部 1997年事业部制覆盖所有产品线 实质是纵向分权，即经营权力向下分配给了各个事业部。 各职能分化的业务部门按产品线从“大船里的船舱”变成了“小舰艇”，“舰队结构”逐渐形成。 “矩阵”型结构探索 高层主管 业务部门A 业务部门B 业务部门C 管理部门1 管理部门2 管理部门3 管理部门4 矩阵组织是由按职能部门化建立的结构 和按产品（或项目）部门化建立的结构形成的一个双重结构。其适用于分享组织资源的要求特别迫切的情况。 矩阵概念 微机事业部 财务部门 人力部门 ...... 产品设计、制造、销售 原因 事业部之间“小而全”且完全自我包容，随着事业部数量的增多，资源共享不足问题日益突出。并带来了因资源分散配置产生的效率损失。 一方面，将与业务个性关联紧密的主要增值活动，如产品、研发、质量、资材等职能组合在产品事业部内； 另一方面，将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联但与业务个性关联较弱的增值活动，组成集中设置的各专业部门，如技术发展、质量管理、商务、供应链管理、企划、信息、人力资源服务，等等。 总裁室 各增值事业部 各非增值管理和资源系统 各事业部的自我包容 转变为 把与业务个性关联较弱的增值要素外部化、集中化！ 形成事业部与公司总部资源平台及区域销售平台之间“内协”的公司内部合作体制。 实际上涉及的只是业务关系方面的机构设立变化，而不是权力关系方面的变更。只是将经营业务线条（产品事业部）的划分与非直接增值职能或资源的专业化这两种部门化方式相混合的机构设立方面的调整。 总结 因时而变。随着外部环境和内部环境的改变和复杂，联想集团不断变革，也总能形成与其发展阶段及战略相适应的组织状态，从而让集团健康快速发展。 组织职能的重要性。联想集团不断变革组织架构就是为了使组织职能更好地发挥作用，从而让公司运作高效。 课本知识联系 1、第一章第三节（组织的系统观与范式转变）； 2、第六章---组织职能；