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访谈对象：朱家新院长 主持人：文跃然教授 文老师先做前一段时间调研的访谈结果作一个简要汇报 战略方面： 股权： 主要两个观点，（1）国有股比例过大；（2）关注个人股权 管理体系： （1）无章法 （2）有章法，实施不动 （3）是以集团为主还是以公司为主 （4）由集团成立控股公司，控股公司控股各公司的方案；（5）是否需要一套决策程序以解决院长与副院长之间关系、院长与下面管理干部之间关系 （6）怎样利用中层干部，依靠谁推动 （7）院党委与院长之间关系处理，不应两条线决策 激励 缺少长期激励 激励缺乏制度及战略 产品及服务 各公司都在各个产品领域保持竞争力状态：传输、无线、IP 光讯公司的光器件可能是下一个增长点，它有相对较好的治理结构基础 科研 科研开发能力相对市场弱 科研考核、管理不到位 人员流动率较高 但这只是表面现象，深层次原因可能是：组织效率差。做的是需要创新的事业，但邮电科学研究院体制滞后，相互矛盾。 产品生产 生产方式落后包括思维、方法、工艺流程 存在巨大风险：光纤、光缆项目的巨大投资，建设大规模厂房 采购体系：可能存在严重问题，如管理得当每年可节省上亿资金 市场 市场销售能力相对于邮电科学研究院的实力不够 市场销售能力相对于竞争对手不够，这涉及到组织改进 企业家 缺乏职业经理阶层：现有管理人员知识结构过分偏重技术缺乏经营意识 资源 人力资源：缺乏人力资源战略；缺乏将人力资源作为竞争手段利用；竞争的核心是人才的竞争 资本资源：财务管理落后，财务运行成本高；未来的通信行业竞争中资本运作将是主要竞争优势。 品牌：是实施单一品牌还是多品牌战略 张望军博士： 邮电科学研究院是处在由无序到有序的阶段，无战略、无定位；未来赢利模式未考虑到 管理体系： 组织体系：总部、各公司如何分权 子公司内部治理结构：内部程序与法定程序之间有矛盾的质疑 总部职能部门的定位 业务流程：科研、市场、生产之间的“打架”，互相指责 营销 无有效的市场调研 技术落后、服务落后、人员素质差 人力资源管理模式、人员流失 薪酬：缺乏长期激励、内部一致性差 考核弱，无内在驱动力 文化弱，凝聚力差 人员职业化管理有问题 思维、观念：市场导向观念差 资源配置不合理 领导基础 需要强有力的领导班子，否则变革无法开展 内部股权结构不合理 双方探讨被访谈管理人员的能力及使用问题 朱家新院长介绍企业演进过程： 感谢你们非常高效的在这么短的时间内发现的主要问题，非常准，与我掌握的基本一致。上个月，我在内部作了一个报告，谈当前的形势的严重性。我对院里的职能部门非常不满意，尽管我在院里。 95年到98年我们非常好。当时我与华为的副总裁一起出访意大利20多天，了解到双方在人员、产品、技术等都差不多。但他们的观念、思维超前的多。我们的思维没有创新、太封闭。 落后的关键原因是资源的缺乏：我们97年就达到了10个亿，当时人员就维持在1500—1600人之间。当时我们院里项目很多，863相关项目几乎都拿过来。当时我在院里管科研，已经深刻了解到资源配置有问题。制约发展的一个是人力资源，另一个是市场资源问题。当时主导思想太保守。科研人员开发速度慢，产品出来还要支持生产，市场人员奇缺。解决人力资源问题是制约邮科院发展的基本问题，解决刻不容缓。当时院里既无外债又无内债，不贷款，买方信贷也不做（它可以缓解资金紧张、很好解决应收帐款问题）。现在95年以前的应收帐款有几个亿收不回来。当时的情况不仅是江院长怎么着的问题，而且整个班子都这样。企业家队伍差，99年上市有机会而不上。造就一批从计划经济走出来的管理者队伍，其中一些人善于学习，跟上形势。有些就落伍了，职能部门管理干部就是这批，现在我想换这批人，但稳定是大前提。外面变化快，99年我们降到了7.5亿下滑的很厉害。 我实际是1999年12月25日接手。思考新的问题，经历了三个阶段。一开始是面队这样一个复杂局面，花了6个月时间熟悉情况。直到2000年6月。许多人认为我掌握不了这个院，班子里也有这种看法。对我来讲，是一个很难领导的班子，当时信息产业部的副部长来宣布任命时，反复强调是院长负责制。烽火董事长是江院长、党委书记是蔡书记、我是院长，三足鼎立，作好工作很难。去年9月份我作过一个报告，提出了3个C，5个面对。邮科院的主要矛盾是什么？当时是让院办写，他们写不出来，很多是我写的。原来得年度报告没有远景，完全成了形式。这次，我们用了春节前后4天的时间讨论这个报告。员工对这次年度报告感到很震撼，对这份报告有很大期望。提出了战略、产生了指导思想如“跨越”、“规模”。当时党委讨论了两次，对“规模”这条不好通过。但是我提出必须坚持“规模”。这是个反向思维，先看有多大市场，再看需要多大资源来抓住市场份额。不是看我有多少资源去做多少事。当时还不敢叫