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Celemi通过无形资产评估确保战略利益 Celemi是瑞典一家从事学习软件开发的企业，它的软件帮助人们理解快速变化的商业环境，并促使人们作出相应反应。作为知识型企业，Celemi很早就意识到财务状况并不能代表企业真正的价值。那么，从哪里能反映出Celemi是为客户提供有效服务的高技能的专业团队？股东从哪里可以评估Celemi为客户开发的独特的学习软件的价值？Celemi从哪些方面说明企业不断增长的忠实客户？ 在Celemi遭遇这些问题的同时，他们开始了与Karl?Erik?Sveiby博士——一位卓越的知识资产价值评估研究者，合作开发一个学习软件。这个学习软件能模拟知识型企业的现实挑战，帮助人们理解这种独特的商业环境的本质，以及他们自己的无形资产的价值。1994年称为Tango的模拟器开发成功，同年Celemi的董事会决定开始评估Celemi的无形资产，并出版年度研究报告。? 首先，我们确定了三个关键领域。我们认为这三个领域能提供组织竞争优势，并尝试着评价它。 我们的客户：以我们的客户基础的增长性、强壮性和忠诚度的价值为基础。 我们的组织：基于从我们的系统、流程、新产品的开发、甚至管理模式中提取的价值。 我们的人员：以员工能力的开发、增长以及这些能力与客户需求匹配程度所产生的企业价值为基础 自出版无形资产监测报告3年来，Celemi公司发生了巨大变化，而且其整个商业环境也有了改观。首先，整个组织内对于其业务、组织成功的因素有了更深的理解。每个人都有强烈的商业意识，使得他们可以与客户建立起高质量的关系。正是由于这种高质量的客户关系，使得一位财富100强企业的领导人把Celemi推荐给其他人，并提高了企业的形象；使得Celemi的员工能从挑战性的项目中获得能力；使得产生了新的模拟模型，它说明了不断出现的商业问题，而且还能作为“通用应用软件”重新用于其他有相同需求的客户。 评估什么：透视监测 作为Celemi的CEO，我（作者）也常常自问：“我们如何开发我们的监测报告？”“我们如何决定应该评估哪些无形资产”。Celemi仔细地分析了本企业如何产生收益，立刻确定了两个关键领域：首先，我们有客户或顾客，他们购买我们的产品；第二，我们有我们的咨询师和设计人员，他们为客户提供迎接其商业挑战的高效率的解决方案。所有这些的支持链就是组织本身——本质上是基于其学习方法论的学习软件和模拟器，以及基于企业高层领导的经验和洞察力的独特的管理模式的集合体。因此，我们确定了这三个领域：客户、组织和人员，为组织持续成功的基本要素或动力。 左栏“我们的客户”（我们的内部结构）为我们提供了一幅“我们与客户的关系如何影响企业收益、增长、能力和形象”的图景。（当然，公司的外部结构能被扩展到包含供应商和其他外部关系） 右栏“我们的人员”（我们的能力）勾勒出Celemi员工与其在不同环境下行动技能的综合能力。 中间栏“我们的组织”表示了内部企业结构，包括系统与程序、商业工具、专利、商标和组织文化。? 当然，企业不能占有客户与员工，所以也不能想当然地把他们提供给企业的价值作为可评估的资产。只有在他们被扑捉或转化为企业可占有的东西时，才可以作为企业可评估的资产。那时，Celemi的挑战就是尽可能多地以企业所有资产的形式从两个基本来源：客户与员工那里捕捉知识。 如果企业理解了无形资产的价值，那么企业就能看到客户项目产生的价值远远大于它的经济价值。通过正确的管理，企业能利用与客户的关系教育其人员、创造新的解决方案、确保企业的知识和收益持续增长。作为管理者，我们可以看一看每个领域，运用我们对他们的理解，去制定最恰当的战略决策。同样地，我们必须扑捉员工的技能和知识，并把他们转移到企业所有的资产中。例如，开发Tango的团队成员可能有一天会离开Celemi，但我们已经以有形的模拟器形式扑捉了他们的专家技能、他们的知识，而且我们在他们离开后的很长时间内还可以继续销售这些模拟器。但一旦我们扑捉了这些资产，我们需要说明它们，这也就是在无形资产监测中所公布的。 全面考察 与传统的财务状况（滞后性指标）相比，Celemi的无形资产监测是一种引导性指标。它是我们用于明晰我们关键资产（大部分是无形的）、引导我们以有效、有利方式向前发展的工具。 例如，Celemi1997年的收益状况表明它的年增长率是22%，但与前一年50%的增长率相比还是降低了。在传统条件下，整个过程到此就为止了，就会只剩下我们在想是不是Celemi发展到了顶峰，或者是不是这种下滑趋势还会继续。但是无形资产监测给了我们关于企业现状的全面情况，而且提供给我们能产生未来收益的能力的暗示。 看看图1中每个标题下发现的增长/更新信息，你将发现三个领域都有乐观趋势的迹象，还能为慢增长率找到解释，这是由于长期的委托事项与未来投资所致。