11-2-知识管理战略与实施-战略制定与实施(构造未来设想)摘要.ppt

战略制定与实施 本节主要内容 从三个问题入手 “我们想达到的目标？” “我们处于什么位置？” “如何达到目标？” 分析组织面临的压力和问题 构建组织的发展前景 制定知识管理战略 战略实施 1.1 我们想达到什么目标？ 可以从检查公司的年度报告中，标出与知识相关的各个方面，如“员工技能、经验、信誉、人际关系、智力资本”等； 可以了解行业伙伴和竞争对手开展的哪些活动与知识和信息有关； 重要的是高层领导人、管理人员以及与组织成功有利害关系的人，应该清楚组织的未来会是什么样子，至少明确组织的发展方向。 明确任务后，才会制定发展知识管理战略的方法。 甄别问题 “为什么重要？” 影响范围：人员数目 影响范围：小组数目 对个人和组织各方面目标的影响（财务、客户、流程、学习、成长等） 动机 时间、成本、质量 “如果不解决会有什么影响？” 会有某些负面作用 某些负面作用会增大 某些负面作用将一如既往 某些积极因素会被破坏 某些好的事情将不再发生 1.2 我们现在处于哪个阶段？ 明确面临的任务，决定任务的优先级，并弄清楚现状：组织哪些方面做得好、较好、不好； 或者因为信息和知识短缺，组织目前未能开展哪些工作； 要增强组织这方面的能力，还需要哪些资源和技能？ 对组织内部和外部工作场所进行审计 组织内部 知识密集型角色（角色职责描述，多个） 知识密集型工作过程（多个） 主要团体/工作场所的小组，一起工作、交流信息和知识 哪些问题影响团队绩效？ 支持个人和团体工作活动的技术 评价技术的运用效果 信息与内容（获取容易度） 组织与文化 多大程度上促进或者妨碍知识分享和组织学习 对组织内部和外部工作场所进行审计 组织外部 知识密集型角色 知识密集型工作过程（多个） 主要团体/工作场所的小组，一起工作、交流信息和知识 支持个人和团体工作活动的技术 信息与内容（获取容易度） 组织与文化 审计范例： 技术审计： 技术能促进知识分享吗？有这种工具吗？ 人们认为现有的工具有多大用处？ 效果显著吗？ 对关键职位和工作流程最有用的技术有哪些？ 团体和工作小组能正确地使用技术吗？ 使用新技术或提高目前技术水平的潜力有多大？ 现在的标准是什么？对将来有用吗？ 审计范例： 信息与内容 信息范围、分类方面，信息体系结构能否提供足够的支持？ 员工能找到他们需要的信息和文件吗？ 收集到的信息和文件是否加以保存？ 保存之后，需要时是否能够快速查找出来？ 是否清楚哪些是重要的信息和文件？ 利用信息的主要障碍是什么？ 审计范例： 文化和知识环境（用1-5分数评估） 你的组织乐意不断进行改革 领导支持知识管理 认为知识管理不只限于对营运绩效指标的管理 信息流动与组织的等级结构无关 允许出现错误 完全无归咎的组织文化 员工认识到他们的表现和客户反馈有关 员工离开公司或调离原来的工作部门之前，要接受离职面谈 员工可以和组织内其他部门自由分享信息，共同合作 人们觉得可以决定自己的工作方式 员工认为自己能为公司贡献力量 评价组织绩效时，不只看财务性指标 …… 二、构建组织发展前景 展望在知识环境下组织未来能有怎样的发展前景 应该有怎样的发展前景； 如何才能更好地创造知识、获取知识、分享知识 必须经过深入讨论，才会形成一种设想，但是这个设想应该足够简洁，使非专业人士也能理解。 三、制定战略----“如何才能实现目标？” 行动计划 战略是对资源的有目的分配，必须涉及具体的行为计划，包括提议的行动和相应的优先级。 需要注意 要使制定的战略能被人们接受，就应该详尽了解每个项目或计划可能创造的收益。 在大多数组织中，只有做到这样才能获得启动项目需要的足够资金支持。 业务案例（示意） 业绩评价考核工具——平衡记分卡 平衡计分卡是由哈佛大学罗伯特.卡普兰教授与复兴方案公司戴卫.诺顿总裁于1992年开发出来。 平衡记分卡：通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）评价和审核组织的业绩。 关于平衡计分卡 财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证； 而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度、忠诚度、保留率、拓展率以及利润贡献度等； 要满足客户，必须加强企业自身建设，提高企业内部的运营效率；产品服务 而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。 这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。 当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。 可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。 用各个维度上的收益填补“鸿沟” 知识管理项目收益类别和检测 一般收益