解决问题七步法概要.ppt

* 问题解决七步法 问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法 有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。 一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现 。 * 解决问题七步法－STEP-1现状把握（1/3） 现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助于更准确地把握问题之所在： 1 从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 举例：问 题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 2 从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）” 举例： 统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。 分述问题： 1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保； 3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； 4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。 * 解决问题七步法－STEP-1现状把握（2/3） 3 从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题 举例： 抽象： 1）操作时行程较远； 2）生产效率低。 量化： 1）操作时单程平均距离1米（1PCS）。生产数：1800PCS／日 | 员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米 ； 2）生产1PCS行走约5秒。每天生产1800PCS |花在行走的时间：1800×5×264工作日／年＝660小时。 问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。有两方面值得关注： 上级对待问题的态度所营造的氛围； 责任人自身对手头工作的热爱程度。 * 解决问题七步法－STEP-1现状把握（3/3） 把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源： 基准1 以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据； 基准2 以开展工作的期待值为基准； 基准3 以好的样板或高水准的标杆为基准； 基准5 运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准； 基准6 根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。 基准4 以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附4M检查简表）； 4M 　问　题　点 设备Machine 　设备经常停机吗？ 　对精度的控制有效吗？ 　有无确实开展维修和点检？ 　设备使用方便、安全吗？ 　生产能力是否合适？ 　设备配置和布置好不好？ 人员 Man 　是否遵守作业标准？ 　是否经常出现失误、差错？ 　工作技能足够吗？全面吗？ 　工作干劲高不高？ 　作业条件、作业环境如何？ 材料Material 　材料品质状况如何？ 　材料库存数量是否合适？　 　物料存放、搬运方式好不好？ 　材料成本如何？能否更便宜？ 方法 Method 　作业标准内容是否合适？ 　作业前后的准备工作是否经济高效？ 　前后工序的衔接好吗？ 　作业安全性如何？ * 解决问题七步法－STEP-2设定目标（1/2) 设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法： 1) 紧迫感 如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间； 2)方向感 如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标； 3)高度感 如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上 在初步了解现状及其影响的前提下，及早设定目标是很重要的，而且这里的目标往往是一种自