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如何实现集中式集团管理 2005-9-1　来源：中国计算机报 作者：凌曼文 　　王强是长江三角洲一个大型企业集团的财务总管，他所在的集团高层很重视信息化，很舍得投资，但多年来，高层并没有切实感到信息化带来的巨大好处。　　前几年，王强所在集团的信息化主要集中在产业公司的ERP方面。现在，公司上下对于ERP已经是烂熟于心。不过，最近IT部的老李正在集团内传播一个新名词“集中式集团管理”。集中式集团管理的宣传范围不像过去的ERP教育一样，从下而上、从上而下地“地毯式轰炸”，而是仅仅针对集团高层进行。王强心里嘀咕，抓住老板们洗脑，老李是不是脑袋里哪根筋搭错啦！　　不过王强在心里也暗暗为老李叫好：最近集团频频进行重组、收购兼并，集团管理的模式成为一个迫在眉睫的课题。而且，国内集团管理带有很多的中国特色，使通过收购重组迅速发展起来的集团企业，以及那些打着官腔的由政府主管部门改组的被收购企业由混合物变为化合物，真正成为一个集团企业，不是一个容易解决的问题。　　经过几个月的努力，就连王强都亲身感受到集中式集团管理的好处：过去，集团的财务报表只有王强一个人看；现在，“一把手”天天要钻到王强的办公室，一起操作他那里的“财务驾驶舱”。　　　　·实施集中管理前·　　　　·各个分公司执行不同财务制度、不同流程；　　·总公司无法及时把握全国整体状况，信息时滞严重；　　·总公司难以对分公司进行监控；　　·信息化着力点在技术角度；　　·信息化切入点在操作层面。　　　　·实施集中管理后·　　　　·收支两条线、全球一本账；　　·“你的账我替你记，你的钱我看着你花”；　　·决策者每天早上可以看见全国资金状况，以及几个关键经营指标；　　·信息化的着力点是从管理创新、管理变革的战略角度出发；　　·信息化的切入点是决策层面，把集团的信息化工作推向一个新的高度。　　　　案例分析　　　　５年前，王强去ＧＥ考察，看到ＧＥ的老总随时可看到全球的资金分布，瞬间调度几百亿资金，感到是个梦想。今天，王强自己也实现了这个梦想。　　管理一个全国性的乃至全球性的公司，集中式的管理手段是一种必然的选择。采取集中式的集团管理模式，是国际化企业的普遍做法，也是国内集团企业努力的目标。国内企业推行集中管理是困难的，但困难并不等于不可能，需要明确哪些要集中，哪些要分散，要找到突破口，按照企业自身的实际情况确定信息化的路线图，分步骤、分阶段地实现整个集团的集中管理。　　目前，国内企业的信息化处于初级阶段，整体水平不高，许多企业的管理模式、组织架构尚不确定，因此，集团型企业的信息化不能等到ＥＲＰ完全成功之后再抓集团管理，而要从子公司的ＥＲＰ和集团管理两个层面同时推进。自下而上、从低到高的平行推进模式不是唯一的成功模式，这种模式的缺点是集团“一把手”不能很快地感受到信息化并参与到信息化建设中去，导致了所谓的“一把手”工程成为口号。因此，集团企业的信息化策略应该是，自下而上、从低到高的平行推进模式和自上而下、从高到低的垂直推进模式相结合，并且优先考虑集团的垂直性关键应用，率(续致信网上一页内容)先建立起有效的集团监管监控体系，提升整个集团的执行能力。在集团管理的几条垂直主线中，预算、资金管理、集团财务、集团分销和集团采购，是国内集团管理比较现实的突破口，而资金管理又是其中最重要的一条主线。 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方