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德隆沉浮[创业].txt如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光！我允许你走进我的世界，但绝不允许你在我的世界里走来走去。德隆沉浮 摘要：德隆事件的发生无疑是内外因交织的结果，内因是德隆的管理人才和资金的供给跟不上快速发展的兼并步伐，外因是经济过热引起的宏观调控以及融资渠道的不畅。教训是要客观评价自身的实力和合理预测未来，解决好基础问题再谋求更高的跨越。 关键词：德隆；败因；教训 关心股市，关心民营企业的人一定不会忘记德隆，不管是现在，还是将来，不仅因为它的经营模式是许多民营企业所共有的，更在于它通过金融资本和产业资本的结合，短期内发展成为资产222个亿的超级企业集团。它的成功和失败必然成为其他企业的经验或教训。 一、“德隆事件”的始末 18年前，四兄弟中年龄最小的唐万新以一个小型彩色照片冲印店起步，开始了唐氏兄弟的经营历史，随后三个哥哥纷纷加入。1992年注册成立新疆德隆实业公司德隆集团，现在的总资产是222亿，已成为集传统产业和新兴产业为一体、实业资本和金融资本相结合、国内市场和国际市场相协调、产品运营和资本运营相配合的多元化跨国投资控股集团。经营的业务涉及农业、食品加工、汽车零配件、金属材料、电动工具、种业、矿业开发、文化旅游、水资源开发等领域。德隆的发展模式是“资产并购”，德隆系在多年的发展中也收购了证券、信托、金融租赁和商业银行等金融企业，另外还包括三大上市公司(合金投资、湘火炬、新疆屯河和后来才披露的天山股份)金融机构有恒信证券、德恒证券、金新信托、中富证券、伊斯兰国际信托及健桥证券、昆明商业银行、南昌市商业银行。其中恒信、德恒、金新三家为德隆旗下公司广为人知。而伊斯兰国际信托、中富证券、健桥证券也同样和德隆关系密切。但这样一个超级航母，由于资金链的断裂，不得不被华融公司托管。教训是惨痛的，但不吸取教训是更可悲的。 二、德隆内部的管理问题 （一）超常发展中，未能制定积极稳妥的资金收支计划。产业整合一直是德隆引以为豪的企业理念,在这面大旗的引领下,德隆在短短数年内一口气进入了数十个产业,制造出一个又一个并购神话。德隆曾经提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。确实，德隆也做了很多的研究，也控股了一些优质企业。正如它的一个前战略监控经理所说，德隆有些企业在某种意义上可以列入中国最优秀的企业行列。湘火炬在遇到债务危机的公告也证实了这一说法，湘火炬在说明自身基本面处于优良状态时列示了大量数据：公司的大吨位重型车、重型车变速箱、高档客车变速箱、火花塞占全国市场份额分别高达50%、80%、85%、40%以上,公司出口的刹车盘列全国第一位,公司还拥有国家唯一重型军用越野车生产基地和1.5吨位高机动性军用越野车生产基地。同时公司若干汽车零部件是一汽、大众等国家大型汽车公司部分畅销车型的独家供应商,公司去年和今年一季度的经营现金流分别为17726万元、6383万元；利润总额分别为73523万元、11914万元。然而，德隆的产业链中大多是资本密集型企业，资金回收期较长。财务管理的知识告诉我们，资本预算的赤字可以通过对外筹资和对内筹资来解决。对内就是通过自身积累，无疑这是有限的。对外筹资可以引入战略投资者、直接融资（证券市场）或间接融资。持有优质资产不愿外人分一杯羮是可以理解的。而证券市场融资需要一系列程序及下文谈到的德隆高层的僵化思维，使从银行借款成了唯一出路，这种短借长用的模式必然使现金流的不确定性大大增加。为了追求稳定的现金流，就重奖有融资能力的人，而为了满足融资和发展的需要，财务费用等其它费用又会水涨船高，这又增加了现金预测的难度。在银监会下达不许信用贷款后只能质押了湘火炬的所有股份，而此时银行有所觉察后，看生意人网www.S学习做生意,不得不从证券公司拿委托理财资金、客户保证金填补。不按常规进行投融资的合理预测与运营，无疑增加了企业的经营风险，而此后的宏观调控加速了德隆的危机。 （二）扩张的过程中未形成独特的企业文化，成为了一盘散沙。扩张需要有内外环境的配合，内部需要有良好的管理团队，要使全体成员的目标与企业整体目标一致，对资金流的预算要科学，外部需要有一个宽松的宏观环境，融资渠道要畅通。而德隆在发展过程中，几乎都未满足，发生银行挤兑也就不足为怪了。在盘子越做越大的同时,德隆也开始大举招兵买马，既有跟随唐氏兄弟创业的新疆派、从海外空降的海归派、从各证券公司和金融机构挖来的金融派,也有在并购过程中吸收的各种杂派,。