车间主任的感想讲义.docVIP

车间主任管理工作感想 今天同大家交流的是我个人的感想和体会，不敢说讲课，只是一些日常管理中努力去做的工作，抛砖引玉，愿意和大家探讨。 我的课件内容包括以下五个方面 一、对车间主任工作的认识 二、自动化装置特点 三、车间日常管理 四、目前工作的难点 五、几点体会 一、对车间主任的认识 车间主任的职责就是通过技术手段和管理手段带领车间安全、优质、低耗、高效完成生产任务。 “团队高效、个人专业”。能带出一个出色的团队，这个团队的队员单个出去像是雄狮，聚在一起像是一支狼群。这就是一个好的车间主任。 二、自动化装置特点 结合了中石油/UOP管理理念，形成规范化管理 装置操作程序包含了国外著名公司理念上的装置启动前检查、步步确认，流程清理确认等程序，是国外技术的理念；同时国外技术人员工作程序严谨，任何的改动都需要有技术部门认可，甚至细微到原料厂家的变动，也需要试验认可；任何的程序执行绝对不允许打折扣，是高压线，改动必须有试验依据和上层授权。我们又添加了装置投料参数确认由两人共同负责，分析数据由技术人员和班组共同监控的模式，整个过程管理细致严密。 团队氛围 初始选聘的人员到新区时，主装置还没有建设完成，生活设施也不具备，大家一起集中培训、三查四定、装置单机试运、联动试车等，吃住在一起，共同度过了最艰苦的日子，在后续的生产过程中逐步自然形成了一种团队氛围。 学习精神 到新区后接触到了国外工艺，PID、PFD图，满纸的仪表控制图，联锁逻辑说明、外文资料。当时也是满头雾水，但好在在催化剂生产工作了多年，对工艺的理解相对有优势；另外英语一直没有丢下，即使在销售出差期间也带着英语书，在新区一方面如饥似渴的吸收新知识，另一方面感受到了新区领导系统、苛刻的培训要求：外语培训，流程图讲解、默画，当时在教培中心带着主装置人员仅是讲解流程图就用了两个月时间，而且书记当时亲自考校技术人员对PID图的理解。也正因为如此，才造就了目前现有车间浓厚的学习氛围， 装置先进、产能大，不容失误 装置自动化水平高，连续化生产，工艺控制手段先进，设计人性化，人为因素影响少，严格执行配方和规程，很少变动；但是一旦出现失误就是系统出的，而且较大量的；在06年曾经和在场的国外专家探讨过这个问题，国外专家说：他们已经意识到这个问题，以后的装置设计会考虑多套同类型设备或者生产线，以避免出现大的失误； 人员素质高 人员年轻化，结构合理，文化程度相对较高； 间断生产，停工时间较长 由于订单不多，而且装置设计产能大，因此装置实际是间断生产的状态。 三、车间管理 （一）精细化管理 1、工艺数据收集完善 前段时间开始对动力单元基础数据收集和优化： (1)换热站运转要对应室外气温调整温度，建立室外气温和来水温度对应表； (2)间歇生产循环水优化运行，确认退水和运行的成本平衡点，从而根据计划情况优化运行等； (3)精制水反渗透膜更换管理，各级数据收集，精制水的三滤更换管理； (4)液氮储罐数据，对应外界温度、气压（阴晴状态）确认不同状态的挥发率； (5)压缩风干燥露点管理，积累数据，干燥剂寿命，再生干燥时间变化； 最终目的是要计算出压缩风、精制水、循环水成本，列出成本单，并确定各种情况下的优化操作和费用管理； 2、生产数据积累 从开工初始记录了每单催化剂的生产周期和能耗、物耗数据； 3、持续技术改造。碰头商议解决具体生产过程出现的问题，技术小组吸收单元生产骨干参与，20单元的金属物料输送机改造就是个例子； 4、专业化、规范化管理 开工前检查，确认。停工确认。流程清理确认，我们实行的管理方法与HSE相融合；关键工序现场检查。 装置的特点决定了生产组织要严密，操作员严格执行操作并能够分析判断异常，技术人员对装置工艺的理解要全面深入，并具有全局性的风险预见能力。对装置加强装置总体掌控能力，把可能出现事故的点都应在脑子里，对关键工序操作执行情况加强检查。 （二）车间考核评比 通过考核、评比激励员工积极向上，形成工作上较劲的氛围。 1、不断完善考核细则。车间有详尽的考核细则，按照细则条目确认加扣奖系数。在执行过程中对细则不断予以完善； 2、考核小组涵盖车间各口人员，月份考核大家坐在一起，集中打分，每个人加扣奖要有说服力，区分正常工作和表现优秀的不同，避免标准不一，体现公平公正； 3、周检查、月检查，各口共同参与，检查结果当日通报； 4、评比月明星班组，年底先进由考核结果直接产生； 5、季度明星评比，了解、选拔优秀员工的平台。班组长组织事迹材料，车间召集班长以上人员，集体评议打分，按照票数产生季度明星，未当选的候选人也予以奖励。 考核基本实现了激励作用，也带动了团队意识，班组里面个人失误都宁愿自己损失，不愿班组考核受影响。 （三）人员管理 1、协调好车间办公室各专业的工作关系 生产和设备的沟通已经形成良好的习惯