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极化组合型管控模式（案例）案例一：韩国现代集团的管控模式韩国现代集团曾是韩国五大财团之一，以汽车、建筑、造船为主要业务，集团形成了母-子-孙的组织架构。在集团运作模式上，集团各业务板块之间形成新型内部交易体系，集团需要对管控模式进行设计，实现与集团运作模式的匹配。一是进取型治理模式。韩国现代集团通过治理体系的设计和运行干预，实现对集团的动态干预。集团通过子公司之间相互持股，形成综合商社形式的集团。家族成员负责各个子集团的运营，集团总部可以通过家族成员把总部设计的各项治理制度输入到子公司，进行治理体系的优化，参与到子公司的治理。二是财务型控制模式。韩国现代集团在集团运作模式上，对下属的汽车、建筑和造船等业务板块赋予差异化的定位与角色。集团针对各板块不同的定位于角色设计控制模式，保障集团运作模式设计的实现。集团总部通过设计的治理体系和家族成员对子公司的管理，实现对子公司的有效管控。集团总部还对子公司进行适当的放权，能够增强子公司的专业化水平，同时对总部管不到的地方进行补充。在控制维度上，韩国现代集团侧重于混合型导向的财务型控制模式。三是竞争力型内控模式。韩国现代集团对集团内部控制设计了管理制度，对集团内部控制程序进行规范，促使集团内部控制程序优化，实现对子公司内部控制体系的完善，以最大新都提升集团的竞争力和影响力。在控制维度上，现代集团侧重于程序型导向的竞争力型内控模式。四是宏观调控型宏观管理。现代集团为实现各业务板块的协调性发展，对各板块的功能和角色进行差异化设计，并促进内部资源在各板块之间的流动。集团总部在这一过程中发挥重要作用，打造强势总部，全面、深入各业务板块的宏观管理，协调各业务板块的内部交易，有利于实现变形金刚效应。韩国现代集团通过对进取型治理模式、财务型控制模式、竞争力型内控模式和宏观调控型宏观管理模式的设计，对管控模式进行设计，实现对各业务板块赋予的定位与角色的实现，实现与集团运作模式的匹配。案例二：三井物产集团的管控模式三井物产作为全球性的综合商社，参股和控股上千家子公司，在日本有12家分支机构，在海外则有135家分支机构和子公司。三井物产组织结构实行事业部制，构按照商品和区域两个维度设置了12个运营本部和3个区域总部，集权与分权相统一，分权充分调动各部门的积极性，集权保持整体规划、战略上的一致性。一是进取型治理模式。三井物产集团通过体系设计、运作干预和多维影响，强化对集团的动态化管理。集团打造强势总部，总部在贸易代理、金融服务、仓储运输、信息咨询和科技研发等方面建立了强大的能力，加强对子集团的管控。总部具有强大的融资安排能力，三井财团的大型金融机构对总部进行统一授信和大额贷款。三井物产将庞大的信息网络的触角伸向世界的各个角落，在经济情报收集方面有着无与伦比的优势，是拓展海外市场的先锋。三井物产通过打造强势总部，并且制定了比较清晰的权责体系对子公司的治理体系进行优化，在治理上侧重于进取型导向的价值型治理模式。二是财务型控制模式。集团赋予各业务板块差异化的定位与角色，保证其有效实施。在一定范围内，各业务部门享有充分的决策权，并能独立对外投资设立子公司。每一个本部设社长，每一个本部负责某一领域的产品贸易。本部与本部之间紧密协调，相互支持，不许形成业务交叉。每个业务部门内设总括部，负责本部的综合管理和专业管理，同时接受公司管理本部的指导。集团总部具备金融控股投资集团的盈利能力，形成总部为主导，投资资源型、平台性、战略性与潜在性大项目，海外公司或者子公司投资业务性、经营性、竞争性中小型项目。在控制维度上，集团侧重于操作型控制模式，集团允许子集团进行自我管理，发挥其创新能动性，促进专业化的发展。三是竞争力型内控模式。三井物产集团通过对各业务板块和子公司的适度授权和对投资等程序进行规范，促使子公司内部程序优化，实现正常运转。集团采用自上而下的风险评估方法，从全公司层面对内部控制风险进行评估。风险控制体系以有效运用经营资源为目的，建立了减少风险的管理结构，即最小的办事处也会设立负责人、产品负责人和后勤（财务、内控等），通过集体决策，减少风险。还利用统一的IT系统将全球的子公司和关联企业连接起来，在管理合规、业务流程和财务信息等方面建立统一网络，加强对子公司的控制。在内控维度上，三井物产侧重于竞争力型内控模式。四是宏观调控型宏观管理模式。集团通过总部的强势整合，建立强有力的、积极有效的横向管理部门，以鼓励业务部门追求关联，充分发挥内在的协调功能、管理功能。管理本部对人的行政事务进行管理，业务管理审查部门对各部门的业务进行审核、监督、评价、考核管理。集团打造强势总部，全面深入主导对于公司整体的宏观管理，协调各营业本部的业务、组织和内部交易。三井物产集团通过对进取型治理模式、财务型控制模式、竞争力型内控模式和宏观调控型宏观管理模式的