浅析胜任力用模型在企业人员招聘中的应用.docVIP

【摘　要】 随着知识经济时代市场竞争日益加剧，企业的战略、技术、资金、信息、机器设备等都易于效仿，只有人力资源不可复制，并成为企业的 核心竞争力。本文着重阐述了胜任力模型在企业人员招聘中的特殊作用，提出了胜任力模型的构建方法和在中国企业实践中应注意的问题。 　　【关键词】胜任力模型　人员招聘　构建方法 　　 打造一支高素质的人才队伍成为众多企业在２１世纪最重要的目 标之一，而员工招聘不仅是企业人力资源管理的重要组成部分，与企业 核心竞争力的形成也有着密不可分的联系。正如宝洁前任ＣＥＯ所说， “在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了。” 目前，很多企业更多的从候选人的经验、学历、技能的角度去判断 人才，从未深入地分析候选人的内在特质、动机、意愿与需求岗位的匹 配性；此外，一些企业的人力资源工作者也未掌握行之有效的招聘方 法，大多凭个人的经验和感觉在做招聘工作，导致招聘的效果大打折 扣。 而胜任力模型的开发与应用时当今解决招聘问题最有效的方法之 一。胜任力的概念是哈佛大学心理学家Ｄａｖｉｄ　Ｃ．ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ于１９７３ 年在《Ｔｅｓｔｉｎｇ　ｆｏｒ　Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ　Ｒａｔｈｅｒ　Ｔｈａｎ　Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ（测量胜任力而 非智力）》中提出的。通过一系列的分析与总结，ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ研究出了 优秀外交官与一般胜任者在思想与行为上的差异，从而找出了外交官 应具备的素质。 　　 一、胜任力概述 ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ教授指出，“所谓胜任力，指的是能区分在特定工作岗 位和组织环境中绩效水平的个人特征。这些特征特征可以是个体的动 机、特质、自我形象、态度或价值观，某领域的知识、认知或行为技能等， 它们既是判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是决定并区别绩效 差异的个人特征总和。” 胜任力冰山模型如下图所示： 作为冰山水面下的部分，通常不容易被挖掘和感知，我们成为隐性 素质，这部分特征主导着员工在实际工作中的行为，并且不容易测量。 而水面上的表象部分，即人的知识、技能与行为，则易于被感知，也是目 前企业招聘中着重考察的部分。 图１胜任力冰山素质模型 　　 二、胜任力模型构建过程 胜任力模型（Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ　Ｍｏｄｅｌ）是指为完成某项工作，达成某一 绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、 个性与品质要求、自我形象与社会角色及知识与技能水平。 胜任力模型建立的一般流程主要有以下几点： １．胜任力模型的研究与开发。首先选定职位，选择表现优秀的员 工与表现一般的员工，进行行为事件访谈，收集数据、信息进行归类与 编码，提炼胜任力项目，描述胜任特征，建立胜任力模型。 ２．胜任力模型的评估与确认。对胜任力模型进行评估与验证，选 择标杆企业进行比较，最终确认胜任力模型。 ３．胜任力模型的应用。针对某一职位构建的胜任力模型，不仅可 以用于人员的甄选调配，而且可以与绩效管理、薪酬管理、培训开发、职 业生涯规划等其他人力资源管理环节紧密结合，最终达到改善企业绩 效、提升企业核心竞争力的理想效果。 　　 三、胜任力模型构建方法 １．行为事件访谈法。ＢＥＩ访谈法，又叫行为事件访谈法，是指以获 取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法。 为了解决被访者在面试过程中有美化或掩饰自己的行为和做法， 我们需要在ＢＥＩ访谈法中引入新的技术手段：ＳＴＡＲ法，来判断被访者 陈述的事件和行为的真伪。 ＳＴＡＲ法将一个事件分为Ｓ、Ｔ、Ａ、Ｒ四个部分，具体来讲： Ｓ－ｓｉｔｕａｔｉｏｎ：事件发生的背景 Ｔ－ａｃｔｉｏｎ：事件发生时，被访者需要完成的任务及目标 Ａ－ａｃｔｉｏｎ：被访者为了完成任务采取了哪些行为及步骤 Ｒ－ｒｅｓｕｌｔ：如果被访者能够描述某个事件的全部细节，则认为这个 事件是被访者亲身经历过的，反之则不是。 ２．问卷调查法。问卷调查法是用书面形式间接搜集信息的一种调 查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单（表），请其填写对有关 问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。 问卷调查法是从广泛被调查者中获得数据最有效的方法，因此出 于时间、预算、任职者的地理分布这些实际因素的考虑，ＨＲ很可能采用 这种方法。 ３．工作分析法。工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺 序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工 作分析目的的一种方法。在现实中，多采用“工作日志”的形式。 　　 四、胜任力模型在中国企业实践中应注意的问题 我国目前也有部分大型企业已经或正在构建胜任力模型，例如，中 国电信集团公司开展领导力素质模型建立的项目、石化企业对其作业 人员胜任力模型的研究等。这个来自美国的舶来品，逐渐在中国企业 中得到应用。因此，我们必须谨慎的分析胜任力模型在企业中的实际 应用，而不是一味的“