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美的集团组织微雕术 字体大小：大 - 中 - 小 majoys ? 发表于 07-10-16 10:10 ? ? 阅读(354) ? 评论(1) ? ? 分类： ?? 与国内大多数热爱创造传奇的家电企业不同，一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”，但当“明星们”遭遇重重危机的时候，美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹，一步一个脚印踏雪前行，稳健地迈向1000亿的目标。 ??? 马克。吐温曾说过，“如果这世界上有敌人，它不是别人，就是自己”。美的的领导人何享健说，“如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个，要么是美的在战略上出现重大的失误，要么就是内部管理体系出了问题。” ??? 战略上，美的一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕，不冒进，不贪心；管理上，庞大的美的有着精细到神经元的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体。同时，每个独立细胞又时刻牵动着遍布组织内部的信息神经系统，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。 ??? 化整为零，结构化的弹性 ??? 在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡肢体庞大和反应灵活之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。 ??? 对于美的来说，1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上十分艰难的一年，也是关键性的一年。可以说，正是从突破困境的那个时候开始，美的逐渐显露出未来领袖企业的气质。 ??? 此前的美的采用的是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用。 ??? 但是，到了1996年、1997年时，美的制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，但是组织结构还停留在单一产品制，体制性缺陷已经日益明显。 ??? 终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定押宝事业部制，把企业“由大化小”。 ??? 在今天看来，这似乎是个再清楚不过的正确决定，也为后来美的的大发展提供了前提保障。但在当时，对于像美的这样乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多的质疑。不巧的是，当时距美的不远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例：华南另一家著名家电企业——万宝，在进行事业制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变得一盘散沙。 ??? 何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇、先后成立事业部，随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。 ??? 其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：1996年业绩滑坡时，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么假如把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿。 ??? 以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始的井喷式的增长，从30亿到100亿的跃升，只用了4年的时间。 ??? 反省与自知 ??? 在外人看来，平淡无奇的美的是个没有传奇的企业。但这并非是由于这家企业缺乏精彩，而是它自己选择的一种生活态度。 ??? 一来，从领导人到美的企业文化，本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣；二来，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误，绝地逢生不如防微杜渐。在美的，“任何一个步骤发生之前，其实早已经安排好了。”成功后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识更被视为大忌，可能伤害企业宝贵的自我反省能力。而正是这种谨慎小心、勤于反省的能力，让美的在几十年历史中一直没有出过重大失误。 ??? 2001年到2002年，销售冲破了100亿后，美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部，其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑、甚至有可能被科龙收购的低谷中走出来，迅速跨入100亿俱乐部的美的，内部情绪高涨，制定未来经营计划也一度开始“放卫星”。 ??? 在一片