《战略转型-赢时思变》讲述.ppt

领先对象 施乐辉 “主旋律”：必须接受多元化领导原则，这可以从专注于现有经营模式的当权班子和倡导变革的预备领 导者、渴望在变革中大显身手的年轻主管之间的分工体现出来。 战略专注点：坚定不移强调研发和产品创新，这一努力最终催生了大量以顾客为中心的创新。 带 来 变 革 良 机 施乐辉作为高科技、高利润的医疗设备的全球供应商，应具备严格的财务职业准则和独特的顾客关系管理技巧。对建设性冲突和多元领导的广泛认可使得预备班子脱颖而出，培养和发展了他们赖以成就自身的即兴式管理，即兴式管理方式已经成为公司管理层新的工作方式。 领先对象 突破 吉百利史威士 吉百利史威士确立坚持以“长久战”为中心的管理主题，打造公司持续发展的能力，成为世界上最大的 糖果公司。 饮料和糖果线业务的调整，即兴式管理发挥一些作用，更为重要的是1997年推出的“价值管理”方案。 “价值管理”对于允许异见和员工流动这两个传统的提振作用，其意义甚至要大于实际结果—带来了股 价的大幅上升和公司总部与各事业部之间有关强调利润重要性的对话。 领先对象 拉动增长 智能理念 吉百利的两个支柱 糖果线与饮料线之间的平衡 吉百利的出色 利用变革良机提振转型传统、加速企业变革，为其他公司树 立了榜样。 产品线坚持利用关键的即兴元素，如放权之后的业务单元反应、来克制实施严格集中管理 的强烈冲动。 领先对象 乐购 管理团队 马克劳林 执行能力强 马尔帕斯 战略家 雷德 平和、慎重 领先对象 乐购的国际战略源于对情况的认识： 英国市场已经饱和，本土零售商注定 要面对跨国企业的竞争。 到2004年，乐购完成一个发展阶段的轮回： 开始采用薄利多销理念，然后对其改进重塑、将它发展成为一个非常成功的经营模式。 乐购在同时推动变革、保持稳定两方面，在灵活变通、保持连续性方面都兼顾得很好。虽然经历2011—2012年的小插曲，但是至少到目前为止，仍然是一个最佳组合。 领先对象 施乐辉 施乐辉的发展轨迹增加一些动能和目标性，至少需要两种力量：领导者和变革良机。 领导者：需要一两个预备领导者，和公司核心人物关系密切，不会影响公司政策的连续性，又要能 够预见不同的工作重点，同时让自己在工作风格和工作经历上有别于他们。 变革良机：考虑从容发起一轮收购；改变过往关键问题的决策责任，将不能全部让一个人或集体承 担，转为“共同参与”的结果。 最终，施乐辉从创可贴生产商形象里走了出来，找到了自己想要塑造的自我形象： 一个高速增长的全球行业里的高增长、高科技的领导者。 领先对象 财务规矩的改进、消费类产品剥离产生的投资实力这种双重利好让施乐辉有能力再次物色收购目标，但是这一次它专注于收购可以与现有业务形成补充并迅速与之整合在一起的小公司。 从某种意义上说，施乐辉在某些做法上又回到了过去：研发出最好的技术，然后以有偿使用的方式转让给其他公司，借以高效地增加公司收入。 每个新接任的领导者都发现了适合当前情况的角度。主要的区别处是“变革”的良机有所不同，加速转型步伐的唯一可靠出路是转型。 领导人的理念与风格符合创始家族的主旋律：相较于竞争对手在技术创新上少花钱，而通过优秀的创投方案和顾客关系管理来获得相应更高的财务收入 内容摘要 在这里，我们将讲述3个作为比较对象的公司的历史和战略。这3个公司是：乐购的比较对象森斯伯瑞、吉百利史威士是比较对象联合利华、施乐辉的比较对象SSL国际。 第三章 比较对象 比较对象 森斯伯瑞 主 导 逻 辑 比较对象 第一任营销总监上任 推出“折扣1978”方案 市场分额蹿升 自有标签领域大动作 领导者交接失误 营销总监离职 决策的低效、等级森严 带来更多活力传统的消失 荣耀 失败 复 兴 衰落 比较对象 联合丽华 自1929年，联合丽华的