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电销团队建设学习心得 电销人员的选、育、用、留 经理：张亮 目录 电销企业的设立步骤 电销人员及团队管理人员招聘 电销人员的培训与辅导 电销绩效考核 目录 电销企业的设立步骤 电销人员及团队管理人员招聘 电销人员的培训与辅导 电销绩效考核 电销企业设立步骤 可行性评估 企划书（预算） 数据资源（名单来源） 制定作业流程 选定主力商品或组合 定价 DM及相关宣传材料 办公地点选择、环境设计 呼叫中心系统选择 人力招聘及培训 管理办法细化 上线作业 建立检讨与改进机制 电销企业失败的主要原因 定位错误，目标不明确 企业高层质疑，没有参与过程管理 小规模尝试，无专人负责 渠道冲突，内部矛盾 缺乏数据管理（来源及后期流失） 缺乏呼叫中心硬件系统支撑 缺乏电销管理人员（外聘空降还是内部提拔） 人员流动过度，流失 电销最主要特点 规模化、集中化、高效率 拜访数量可达一天30个以上有效拜访 数字管理，确保活动量 速度快，效果立现 管理时效性、立即行动 以产品为导向，强调专业 完全依靠声音表现 “技能”“话术”密集 集中作业，容易辅导及复制 纪律，人性化 团队管理体系 组织设计 部门及人员数量规划，考虑互相配合的平衡 KPI指标 量（勤奋、主动、能力） 率（转化率、邀约率、签订率、付款率） 薪酬计划 底薪+提成 系统及支撑 呼叫中心系统，CRM 中小型电销企业普遍问题 电销+网销+面销（专业化程度低） 干活型经理人居多 招聘环节把关不严，人员流失严重，内耗多 新人培养周期长 团队中高产能老员工少，低产能老员工，低产能新员工多 工作氛围和士气不高或者变动大 团队工作量普遍不高（电话量+拜访量） 团队主管青黄不接（能力、心态、激情等不够，勉强） 团队主管普遍缺乏销售理论支撑 培训集中在产品培训， 缺乏技能培训 销售管理普遍流于形式，相对作用不大 目录 电销企业的设立步骤 电销人员及团队管理人员招聘 电销人员的培训与辅导 电销绩效考核 电销团队如何青春常驻 电销组员招聘 人员选择（现在几乎是没得选） 电话试听，播放录音并要求复述 理解能力、提炼能力、专注和倾听能力、介绍能力 情绪控制 应变能力、反应能力及自信程度 招聘时需要避免过度承诺 目标，以及需要付出的努力 培训与入职 培训一定要有考核与淘汰 强化辛苦体验，不能吃苦的人自动淘汰 价值观与行为规范（礼貌） 心态培训必不可少（重复） 产品与客户，话术培训 循序渐进的持续培训 入职要点 入职手续、薪资确认与岗位说明书，入职欢迎信 拜师傅 主管选择 主管比团队重要，没有主管就没有团队 做过基层工作 业绩优秀 认同价值观 勤奋并身先士卒 有一定组织能力 自愿并竞聘上岗 牺牲与付出精神 系统与支撑 呼叫中心系统 外拨系统（预测拨号、预览拨号） 监听、录音与查询 坐席耳机 办公环境 交通方便的地点，亮色为主的设计 业绩PK墙/板报 企业文化 标语等 目录 电销企业的设立步骤 电销人员及团队管理人员招聘 电销人员的培训与辅导 电销绩效考核 销售辅导的原则 辅导不是培训 让他们先讲 注意“积极”和“需要改进的地方”的平衡 具体 给出例子，逾期、身体语言、行为、面部表情等 什么时候、多长时间、什么地方等 集中在关键问题上（最少只有一个最好） 单独 坦诚 销售辅导的原则 及时 避免重复出现，处理刚刚发生的 鼓励直接 信任 相关经验，互相尊敬 用客观数据开头，不提主观看法 不用启发式辅导，少用开放式提问 分析原因，增加互动；核心问题：判断需求 反馈正面 欣赏 自己成为模范 辅导的时机 第一天上班 第一次参加早会 第一次参加夕会 第一次参加培训会议 第一次打电话 第一次遇到拒绝 第一个意向客户 第一个三类客户 第一个成交客户 第一个悔单客户 需要培养的核心能力 电销的核心能力就是：抓、挖、谈、要 抓开场、挖需求、谈方案、要承诺 声音、关系、提问、倾听、同理心、确认 理性引导，感性激发 唯一原则：为了帮助客户而销售 有具体的双方同意的下一步计划 可测量、可观察、有时间限制 确定具体的跟进时间 总结 自己的改进措施：列出问题并换说辞为。。。 以鼓励结束 “相信你一定做得到！” 记录并后续跟进 多方位辅导 团队管理员辅导 同事之间相互辅导 集体辅导（培训，激励） 自我辅导 目录 电销企业的设立步骤 电销人员及团队管理人员招聘 电销人员的培训与辅导 电销绩效考核 运营与激励 设定目标 团队目标、个人目标 销售漏斗管控 过程管理是达成目标的唯一办法 激励 时间管理 目标是一切 设立真正想要的、数量化目标 为什么这个目标很重要 实现后的感觉是什么 活用抓挖谈要 抓开场：开会设立目标，有竞赛性 挖需求：每个人的内心需求是什么？如何配合目标？ 谈方案：目标实现办法 要承诺：“保证完成任务！” 销售漏斗管理 真正的目标客户寻找