电力指标的管理.docVIP

推行岗位责任承诺制，严格控制成本 全厂进一步细化完善全员岗位责任承诺制，并紧密结合新一轮双达标，制定了模拟市场成本核算实施办法，将中国石化考核的19项指标分解为51项小指标，把生产单耗、各项费用、材料消耗、机组运行经济技术指标以及目标成本定额，以经济责任制形式层层签订合同，分解落实到车间、班组和个人。同时，进一步建立完善了以财务为中心的成本决策、控制体系，以及技术经济指标日分析制度，大力推行车间、班组成本货币核算，将严格的成本控制贯穿于生产经营的全过程。这样以来，就彻底改变了传统成本管理模式责权利不统一，造成成本失控、效益流失的弊端。 为充分挖掘职工的工作能力和技术潜能，力求各项工作达到目前能力的极限，他们重新修订了岗位工作标准和管理工作标准。大力推行具有热电特色的“一工一责制”、“先反应工作法”和“设备缺陷揭示制度”，使全厂设备完好率达100％，密封点泄漏率降到0.4‰。在确保机组大负荷运行的基础上，他们提出了“生产压红线，设备零缺陷，挖潜到极限”的要求，从厂到车间、班组都对照上年实际消耗情况，参照同行业先进经济技术指标水平，把物耗和能耗定位在同行业的最先进指标上。通过精细管理和技术进步，不但生产经营取得了好成绩，而且各项主要经济技术指标达到了历史最好水平。 开展基层班组核算，实施低成本战略 企业要想追求经济效益的最大化，必须实现成本消耗的最小化。因为哪里成本管理有漏洞，基层最清楚；哪里降本有潜力，岗位工人最明白；利润的取得完全取决于班组可控成本的节约情况。可以说，开展基层班组核算工作最有潜力可挖。因此，该厂在实施低成本战略的过程中，选准班组核算这个关键点，将成本精细管理工作落实到基层，把加强班组核算做为深化全员成本目标管理，寻找和落实效益增长点的重要举措，在“可控”二字上下大力气，做文章，求实效。 全厂进一步建立完善了厂级、车间、班组三级核算网络，加强班组核算。这三级核算网络虽层次不同，但互为补充，各有侧重，做到一级对一级核算，一级对一级负责，一级对一级考核，层次清晰，责、权、利关系明确。由于坚持了每月一次经济成本分析活动，就真正做到了事前有预算，事中有核算，事后有考核和分析，使全厂目标成本全程受控。在此基础上，大力推行车间、班组成本货币核算，制定了《热电厂基层车间（班组）成本货币化核算办法》，在化水、燃料、锅炉、汽机四个生产车间分别实行了制水成本、上煤成本、蒸汽成本、发电成本的货币化核算；在其他车间实行总费用核算，通过引入价值量，细化成分项目，提高了成本核算频次，促进了生产成本进一步降低。去年，汽机车间实行以“三定”、“三分”、“二查”为主要内容的班组核算，成效显着。“三定”即定车间和班组控制目标、定责任人、定控制办法；“三分”即将成本指标纵向分解到各专业流程系统，横向分解到各岗位、单机，业绩分解到专业项目；“二查”即查当月成本发生情况，查当月成本运行存在的问题。增强了职工的成本意识，运行班组经过精心操作调整，使高压加热器投入率提高到90％以上，送往锅炉车间的蒸汽冷凝水温度提高到了215度，大大降低了锅炉车间的发电煤耗。据测算，温度每上升7摄氏度，发电耗煤就降低1克/千瓦时，年可节标煤7000多吨。化水车间两台阴离子床经技术改造为软化床后，该车间实行“四分解”、“二挂钩”措施，促使职工念好“算、比、抠、挖、堵”五字经。“四分解”即化水任务、成本指标、安全责任、技术攻关分解到班组；“二挂钩”即将以上分解的项目与职工工资、奖金挂钩。从而有力地调动了职工当家理财的积极性，年节精制水43万吨。 强化考核，实行成本效益否决制 成本指标的精细分解，使全厂上下都有了责任和压力，但如果考核不严，兑现不力，仍无法实现成本精细管理目标。因此，必须刚化考核，硬性兑现，全面实行成本效益否决制。为深挖降本增效的潜力，厂把各项经济技术指标完成情况与经济责任制考核挂钩，发电煤耗每降低1克/千瓦时，厂用电率每降低0.1个百分点，均奖励２万元，奖罚兑现。从而激发了职工的主人翁精神、责任感，职工由管理对象变为管理的主人，成本意识、节约意识和效益观念普遍增强。全厂深入开展了独具特色的运行值间小指标竞赛，在机、炉、电、仪、化、供系统实行“一条龙”竞赛活动，对每个班组的产量、物耗、单耗情况一天一统计，一月一考核，奖罚兑现。锅炉车间围绕厂部考核的制粉电耗、参数异常、节油、飞灰含碳量、排烟温度等10项指标，开展小指标竞赛。参赛的6炉五值20多个岗位职工，人人精心操作，个个认真监督，从而使能耗一降再降。 强化管理，实施低成本，走精细管理之路，是企业解决效率和效益问题的重要战术举措，而且要牢固树立向管理要效益的观念，牢牢抓住成本这个“牛鼻子”不放。在强化以成本为核心的管理中，只有建立起一个全员、全方位的成本控制网络和责任体系，形成一个人人关心成本的自我约束、自我激