从27.第十五节 任职资格接口子系统设计(二)绩效考核接口.docVIP

第十五节 任职资格接口子系统设计 (二)绩效考核接口 绩效考核和任职资格管理是互为补充的体系，绩效考核更关注短期，同时也是任职资格级别认证的门槛要求。需要通过对不同任职能力的分析，明确相关的考核接口和要求。 任职资格认证与绩效考核的关系 任职资格认证与绩效考核在活动开展的对象、依据、重点、过程、结果、结果的应用上，都有各自的特点，详细如下表所示： 表4-1 资格认证与绩效考核的区别 对员工的绩效来说，任职资格管理是一种“治本”的作用，对员工的长期绩效有着根本的改进作用；而一段时期（一般是近一年或近2-3年）绩效考核的综合结果，是参加任职资格认证的“入围”条件，阶段性的绩效考核结果与绩效考核的子项目结果，又是任职资格认证评审的参考依据，用于对评审结果的微调。二者相互作用的关系可以用下图表示： 图4-3 任职资格与绩效管理的关系 二、任职资格管理和绩效考核的接口和联系 （一）每月或者每个季度的考核结果是任职资格管理认证的参考项，绩效考核表示员工达成了基于计划和承诺的绩效要求，但并不表示能力的实质性提高；而只有能力的实质性提高，才是绩效可持续获得的基础。所以，任职资格管理促进了长期绩效的改进。 （二）绩效管理更侧重结果，兼顾过程；而任职资格侧重行为（即过程），兼顾结果，二者如果融合在一起，就实现了过程和结果的平衡，以此二者可以形成实现组织和员工共同成长的“两条腿”。 图4-4 任职资格认证与绩效考核的异同 （三）任职资格标准来自职责、战略、流程，更多的东西是相对固化的；而绩效计划来自于动态的组织目标，二者结合实现了长短期的平衡。 （四）一些组织在积极开展绩效考核，但是收效甚微，其根本原因在于组织和员工还没有具备达成绩效的能力。能力的成长过程是非常缓慢的，是核心竞争力，所以从某种意义上讲，关注能力比关注绩效应更为重要；反过来说，假如组织和员工提升了能力，相比对手有了核心竞争能力，那实现绩效的可能性也更加提高，所以二者是一个相辅相成的过程。对于小企业，关注绩效应重于关注能力；中型企业，二者应实现基本平衡；大企业，战略更多是管理者关注的工作，大量人群的员工应更多关注能力。 （五）需要强调的是，绩效管理和绩效考核不同的，绩效管理关注绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和结果应用四个阶段，绩效考核只是其中的第三阶段，而最重要和核心的无疑是绩效过程辅导阶段，这个阶段也是管理者最容易忽视的阶段。任职资格标准恰恰解决了这个阶段的问题，即将公司对员工的行为要求融入到日常的绩效过程辅导中，管理者在日常加强对员工的任职资格标准的开展和实施。这样任职资格管理也将有助于绩效目标的达成。 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 管理