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战略人力资源管理创造企业竞争优势 前不久达沃斯世界经济论坛发布的《全球竞争力报告》显示，中国竞争力排名从2012年的26 位下降到2013年的29位，这也是近几年来中国竞争力排名首次出现下滑。这是一个信号，也许是一个警钟，我们如何才能在国际舞台上获得竞争力？众所周知，近几年来亚洲经济增长保持了强劲态势，同时中国企业的全球化趋势正在加速。随之而来，企业将面来巨大的挑战。有些企业被“人才短缺和留不住人才”两座大山压得透不过气。我们已经感知到了：人才这只“看不见的手”正在左右着我们企业的竞争选择。那么，我们该如何推开这两座大山，如何去赢得竞争优势？接下来我将带领大家一同来分享“一个思维两个模型”，共同开启这把金钥匙。现在我们很多企业的人力资源部门还处在一种与企业发展战略相脱节的单方面行政事务型的管理阶段，并没有将工作内容调试到与战略发展相协调一致的状态；企业没有给予足够的重视，甚至也没有给予他们参与战略制定的机会。所以我们看到：人力资源部是“救火式”工作模式，甚至有些企业的人力资源部直接沦落到只做一件事那就是招聘，到处赶场做招聘，没有精力去考虑绩效管理、人才发展和人才激励等重要的工作。 何以出现如此状况，这和我们企业家对竞争优势的理解是密切相关的。1、过去我们企业的竞争优势大都来自于将产业链条拉长。例如制造业很多都向能源基地和上游供应链延伸，同时一些设备企业、物流企业正在与金融业融合，这些做法都促使企业获得了一定的竞争优势。2、现在我们企业的竞争优势有很多依赖于专业化细分。我们都知道 下面我要向大家介绍在战略人力资源管理过程中的两个方法论模型。那就是“提线木偶”模型和“人才生产流水线”模型，它们能够形象的解构企业的“用人机制”和“造血功能”，以帮助我们去理解如何去吸引和留住人才、如何去培养人才。人才的使用就好比是“提线木偶”，企业用发展的战略目标作为操纵的手，提线木偶的目光从相互对视会被调试为向上看齐。我们以人力资源规划作为第一根线，招聘选拔作为第二根线，人才使用标准作为第三根线，培训开发作为第四根线，绩效薪酬激励作为第五根线，企业文化作为第六根线共同对员工行为进行牵引。我们用发展战略来调控六根线的松紧，让它们节奏搭配、收放自如、相互作用，使员工的行为步伐一致、力量均衡、配合协调，能够与企业的战略要求实现同心、同向、同行。 下面我们以沃尔玛为例，他是 他的招聘选拔第一根线看似宽松实则收紧，在全球虽然招聘了220万名员工，但基本都采用兼职方式进行雇佣，真正的正式员工比较少；在人才使用标准第二根线上他收的很紧，对人才的能力要求比较严格；对员工培训这根线的力度比较大，以满足企业对员工技能水平的要求；企业对绩效薪酬第四根线收的又非常紧，严格控制了人力成本；企业在文化这条线相对比较宽松，很注重员工归属感的培养。所以我们看到通过这六条线的松紧搭配，我们能够判断出来沃尔玛实行的人力资源策略是秉持“人少高效、严格控制人工成本、注重员工技能效率”的人才吸引策略。 再例如：国内的格力空调，他是国内唯一坚持走专一化经营战略的大型家电企业，在空调行业他已经位居世界领先的技术地位。那么他的人力资源战略是如何配套的？ 格力空调他在招聘选拔方面是对技术人才放开的，他进行了大量的技术人才储备；在人才使用标准方面他更加注重专业化，标准非常严格；在人才培训开发方面他用投资的方式加大培养力度；薪酬激励做的比较宽松，给人才一定的创新空间和包容度；企业文化他更加注重员工参与式的全面的绩效管理，比较宽松。以上我们可以看到格力空调通过六条线的松紧搭配，他采用了“投资型和参与型”的人力资源策略。 从以上两个案例我们能够感知到人力资源系统是一个动态的，可以将各条系统线进行松紧调试的联动的系统，他的良好运转可以有力的支撑企业各阶段的战略需要，可以使企业获得持续的竞争能力。 那么向大家介绍的第二个模型就是“人才生产线”模型。我们很多企业都在喊“缺人才”，并且喊得同时眼睛都在朝外张望，好像人才都在外面。其实我们企业并不是缺人才，而是缺乏“生产人才”的能力。例如：美国通用电气，他是1896年美国道·琼斯工业指数设立以来至今唯一仍在榜单上的公司，它的9CEO都是企业内部自己培养出来的。因此企业真正的人才是来自于内部。无独有偶，松下用战略的思维和眼光，从短期的“人员供给”向长期的“人才产出”进行转变，要建立属于自己的“人才生产线”。 我们都知道生产制造型企业有个“来料加工”这样的生产环节，首先在加工前我们要选择合适的原材料，既要看外观，又要看原材料的质地。那么，对于人才我们同样如此，我们不是选择最优秀的，而是选择最适合的。这时我们既要看他的知识、学历、经验、技能，同时我们还要看他们内在的动机、价值取向、自我定位和性格特质。这就要求我们企业要有人才甄别的技术作为支撑，现在我们的测评技术已经可