程序员的专业素养第八章概要.ppt

第8章 与领导沟通 8.5阅读讨论：通用的“无界限”组织理论 1．“界限”的危害 但是它很好地总结出他在通用一直寻求的理念，并且它可能是与通用的首席执行官联系最紧密的术语。无界限对韦尔奇来说，表明通用是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，他们能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在争取更高生产效率的斗争中，这项策略被悄然付诸实践：生产效率不是靠发狂地挤压换取的。生产效率是一种信念，这里有无尽的空间来促进任何事情。 韦尔奇曾经有过一段著名的言论：“我们生活在封闭的圈子里，因此找不到解决问题的答案，但有人知道答案。因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有智力资本才能创造生产效率。”这就是为什么在今天的通用，无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念。 吉姆?博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的销售部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。 博夫曼说，“没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限—在我们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。” 2．消除“界限” 韦尔奇在 1990年3月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限的内在涵义：“变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得日益模糊，甚至毫不相关……” “80年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使我们高速增长。9 0年代的获胜者将是那些能够培养一种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。” “为了这种企业文化的发展，通用已经创造了我们称之为无界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销等职责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在马德里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒适。”无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。 90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上：工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。这在1998年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇80年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。 无界限对9 0年代后的通用意味着什么呢？通用资本事业部的主管加里?温特注意到“无界限概念对促使我们像小公司那样行事是必要的”。对杰克?韦尔奇来说，无界限意味着在工作中通用是一个集体，需要共同承担责任，相互合作，而不是各人自扫门前雪，相互之间不交流。在大公司里，你能感到人们是如何的老死不相往来。但是无界限却能激励人们共同参与，合作共事。有时候，韦尔奇也会遇到一些障碍，他会立刻采取行动把它们清除掉。他曾经观察到每当他召开会议，一些职员都会花上无数的时间作准备，为的是能够回答他 可能提出的问题。这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员工们和韦尔奇之间的界限。他告诉职员他不希望他们做这些准备，因为这样太浪费时间。但是即使韦尔奇说过这样的话之后，有些职员仍然担心韦尔奇会问一些他们不能回答的问题。于是他们在会议厅外面安排一个雇员，以备尽可能快的找到答案。而那个雇员变成另外一种界限，阻碍了职员同韦尔奇进行直接坦率的交流。当韦尔奇发现这种界限时，他制止了这种行为。 在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不上的问题。“我不知道该如何回答。”这个职员不知所措地坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：“这样很好，但是你必须确信你能找到结果，并且让我知道。”董事长很是兴奋，他在员工之间创造了一种无界限的氛围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。 有多少通用员工在这样做？克罗顿维尔的斯蒂夫?克尔和他的同事们通过事例在课堂上讨论了无界限的涵义：“我们讲到当某人向你提交一份决议来征求你的决策或同意，你必须看一看有多少人已经在决议上签名。如果有两个或更多，你必须问一问你的签名能增加些什么价值。如果每个人都负责，就没有人负责。同时，你必须问一问‘是什