企业绩效考核讲述.ppt

绩效管理成功循环 设立清晰的标准 评估回顾：意见反馈 评估回顾：意见反馈 陈述你的标准: 雇员需要你对他的期望有清晰的图案； 询问原因及允许解释: 让雇员有机会描述他/她为什么会作出这种行为； 让雇员自己给出建议: 如果雇员不能给出合理的回应要有准备地给出严格的建议； 确定共同的行动方案: 绩效评估回顾 雇员在面谈前是否对所要说的议题了解？ 雇员是否有评估表及去年评估内容附件？ 评估人员是否创造开放，支持的气氛？ 评估的讨论是否围绕着发现问题？ 绩效评估回顾 讨论是否以解决问题为中心——能否跨越优质绩效表现的障碍？ 具体的目标有设定吗？ 讨论是否围绕着绩效表现问题而不是个人性格问题？ 回顾的日期是否设定？ 雇员是否被给予足够的时间来回应？ 评估面谈的准备 使用评估表作为指引； 是否有一个不受干扰的面谈环境； 给被评估者足够的时间提问，解释及提建议。 绩效评估面谈的6个步骤 建立相互信任的关系； 开始面谈； 指出及探讨任务完成及所涉及到的问题； 开发改善的计划； 消除防卫； 对雇员的绩效表现进行评价及打分。 进行满意的评估面谈的要点 创造轻松、愉快的气氛； 陈述目标； 解释程序包括所使用的表格等； 解释你将会怎样进行这次面谈； 让雇员先对自己的绩效表现进行评估； 使用开放式的问题展开讨论；如果缺乏细节或他讲的太笼统，可以使用引导性的问题。 进行满意的评估面谈的要点 阶段性地进行总结； 让雇员给出对自己未来发展的看法； 讨论未来的培训与发展的需求； 在结束面谈之前给出最后简短的回顾； 陈述会有什么事情发生及行动方案。如出席培训课程等； 展示针对记录会有什么后续行动； 使面谈以积极正面的效果结束。 进行满意的评估面谈的要点 确保你的评估覆盖了所有主要工作领域，标准以及其它形式的任务； 使你的评价与个人实际情况吻合； 讨论在评价中所出现的问题； 赞赏优异的工作表现； 指出所需要改善的领域及改善的原因； 展示为什么你认为这些领域需要改善； 鼓励。 给出负面的反馈 使你的信息更清晰； 更具体——使用实际例子说明行为或绩效方面的问题 直接指出哪些行为需要改善； 重述绩效表现的标准。 处理意见分歧 聆听； 确认你的理解； 找出意见分歧的要点； 讨论解决问题的方法； 谈判； 公开新数据信息； 如有需要重新排列不同的部分。 管理绩效的问题 对主管而言要求太多的时间； 标准及评分有可能太宽； 个人的价值与偏见可能取代组织的标准； 雇员也许对期望了解不足； 评估回顾可能被用作万灵药； 主管可能把自己的角色当成了法官。 影响绩效表现的因素 不可预见的变化； 职责不明确； 不合适或不切实际的目标； 主管没有给予足够的指导与支持； 不良的合作或来自同事间的合作； 不足的资源； 不足的培训； 工作不准要求超越个人的知识或技巧的层次。 绩效问题的原因 缺乏技巧与知识； 机构重组； 变化的环境（新技术、新程序）; 缺乏激励、机构精减； 新产品或服务； 缺乏方向或期望。 可实现的但有挑战性 例子——服务的实质性 实现所有列车的准时率至少95%，并且保证运行 时间与计划时间差值不超过三分钟 Sshliu@ KPI的特征3 现实的，可证明，可观察到 例子——财务控制； 在开支方面控制在偏差不超出10%的预算 Sshliu@ KPI的特征4 时间控制（控制在限期内） 例子——操作绩效； 在2002年4月底之前，这段时间把加班时间从 200小时减少为100小时（50%） Sshliu@ KPI的特征5 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 生产纪录 独特性 上级评价 准确性 客户评价 成本 单位产品的成本 财务数据 投资回报率 时限 及时性 上级评价 到市场时间 客户评价 供货周期 量化的KPI 工作 产出 指标 类型 具体指标 绩效标准 新产品 设计 质量 上级评价： 创新性 体现公司形象 客户的评价： 性价比 相对竞争对手产品 的偏好程度 独特性 耐用性 上级评价： 至少有3种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料，恰当的颜色 和样式代表和提升公司的形象 客户的评价： 产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行 测试，发现选择本公司产品比选择 竞争对手产品的概率要高 客户反映与他们见到过的 同类产品是不同的 产品使用的时间足够长