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10- 组织设计的原则 任务目标原则 统一指挥原则 有效的管理幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则 执行和监督相分离原则 Organizational Design A process involving decisions about six key elements: Work specialization Departmentalization Chain of command Span of control Centralization and decentralization Formalization 组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 戴尔（R.Dell）判断组织分权程度的标准 较低的管理层次担当的决策重要性越大，越分权。 较低的管理层次做出的决策数量越多，越分权。 较低的管理层次担当的决策影响面越大，越分权。 较低的管理层次所作的决策审核越小，越分权。 影响集权和分权的因素 组织规模的大小。规模大需要及时分权。 政策的统一性。集权容易达到管理目标的一致性 员工的基本数量和基本素质。 组织的可控性：各部门的工作性质不同：财务部门相对集权，研发和市场部门相对分权。 公司的创业背景：在初始阶段往往集权，随着组织成长，组织分权的压力比较大。 授权 授权：就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。 授权与分权有所不同。孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权。 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策的权力分配给下级机构和部门负责人。 授权的涵义 分派任务：向被托付人交代所要委派的任务。 授予权力或职权：授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权履行原本无权处理的事务。 明确责任：要求被托付人对托付的工作负全责。所负责任不仅包括需要完成的制定任务，也包括向上级汇报任务的具体情况和成果。 有效授权必须掌握的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则 职权 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 职权分为三种形式：直线职权，参谋职权，职能职权。 直线，参谋和职能职权 直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权。当直线主管发现他们在指挥其时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务，这就必须采用参谋职权，以支持和弥补直线主管的不足。 参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 直线，参谋和职能职权 职能职权：则是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序或制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理效率。 职权、职责、权力 职权是一种权力。其合法性来自组织中的职位。 一个人获取权力的同时就必须负担起责任。这种责任就叫做职责。有职权而无职责必然会导致职权的滥用。有职责无职权必然导致执行者的无所适从。 权力是一种影响力。通常描述是：一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的某种关系。权力和职权并不完全相同。职权是权力的部分集合。职权可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自职权。一个人可以不必拥有职权，但是却可以有权力。 权力的划分和来源 强制权力 奖励权力 合法权力 专家权力 感召权力 钱德勒战略发展四阶段，相对应的组织结构 数量扩大阶段：简单结构。 地区开拓阶段：职能结构。 纵向联合发展阶段：职能结构（U型）。 产品多样化阶段：产品型组织结构（M型）。 梅尔斯（R.E.Miles）和斯诺(C.C.Snow) 不确定环境、四种战略类型及组织结构 组织成长阶段与组织结构 企业规模对组织结构的影响 企业超速成长 COMPAQ 四年进入美国500大 APPLE 五年进入美国500大 MICROSOFT 75－95营业额1.6万－60亿 HONDA 100万－14.4亿 12年 MCDONALD 每年扩张200家 ITT 17年兼并350家，营业额7亿至167亿 宏基 86－95 营业额80亿－1500亿 联想 84－96 资本额20万－20亿 Organizational Design Decisions (Cont.) Technology and structure Technology - converts inputs into outputs Unit production - production of items in un