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建立更好的定价结构 那些管理良好的企业已经认识到定价在推动业绩增长上发挥的关键作用。一个支撑卓越定价的基础架构是实现其潜力的关键所在。 2010年8月 ? Walter L. Baker, Michael V. Marn, and Craig C. Zawada 来源：营销及销售业务 本文包括： 第 1 页 第 2 页 作者简介 致函编辑 在过去20年里，大多数企业已经认识到有效的定价对企业盈亏状况的影响。然而，光有这种认识还远远不够。要充分挖掘定价的全部潜力，就需要一种能推动定价绩效真正持续提高的基础架构。有了这种基础，企业就能通过创建深思熟虑的决策流程、专门的定价组织、能适当测评和奖励卓越定价的机制，以及强有力的支持工具和系统，安排和改进各种定价活动。 创建一个定价基础架构可能相当困难，而且成本不菲。它需要适当的投资，向合适的人员授权，提出明确的目标和任务，以及管理风险。然而，实现真正卓越定价的收益会使这些付出物有所值：对于典型的全球1200强企业1而言，产品和服务的平均价格提高1个百分点，就会导致运营利润增加8.7％。因为一项顺利执行的定价改进计划通常会导致价格上升2～4个百分点或更多，保持一种长期的价格优势，可能相当于一家典型企业总利润的大约15％～25％。 在过去20年里，首席执行官们肯定已经知道改进定价方式可以推动利润增长。确定定价机会的架构——从对价格区间的落袋价格分析到价值图——现在已被广泛接受。华尔街已经开始奖励那些改进定价结构的企业，同时惩罚那些陷入价格战的企业。然而，有太多企业试图通过对其定价基础架构最低限度的投资应付了事，抓住能快速而轻易地改善财务状况的短平快机会，然后宣称取得了成功，并将时间、精力和人才集中到其他领域。其结果是，定价基础架构投资的实际影响随着时间的推移逐渐减弱，并且远远不足以充分发挥其全部潜力。 成功的企业会计划周密地建立一个强有力的定价基础架构，它能支撑和维持卓越的定价职能。它们首先重点建立最关键的定价流程，然后考虑由谁“拥有”和运行组织的定价利润中心。对绩效管理的持续关注，能激励管理者在考虑整个企业战略的情况下改进其定价绩效，同时使他们负起达到或超过预期目标的责任。最后，系统和工具可以使定价流程便于操作，帮助在定价机构工作的员工改进其工作方式，并支持绩效管理。按照流程、组织、绩效管理、系统和工具的先后顺序实施这些要素，就能增大定价基础架构投资将会产生持久影响的可能性。 注释： 1按市值计算，世界上最大的1,200家上市公司。 明确定义的定价流程 在许多企业，做出关键定价决策的流程有一种随意的，甚至是被动的感觉：它们缺乏结构性、彻底性，以及这种对利润敏感的决策应该具备的基础分析。对其步骤、执行者、输入和输出进行了明确定义的流程应该支配决策和核心定价活动。这些流程在定价基础架构中具有中心地位。企业必须首先确定，哪些特定的定价决策对于自己的成功至关重要，然后围绕这些决策构建健全的流程。 最重要的定价决策——以及因此而建立的最关键的定价流程——根据不同的企业和行业而大相径庭。例如，一家商业性化学制品企业可能会着重考虑行业的供需关系，使产品价格与市场水平保持一致。一个消费电子产品制造商可能会全神贯注于客户价值，利用焦点小组和其它最优选择的定价信息来制定和调整其价格表。一个工业零部件制造商可能会重点关注对不同的产品和批量给予价格折扣的管理规则和政策。 一个重要的流程涉及管理特殊的价格要求或例外情况，而这种管理往往容易失控。（例如，一家分销企业的语汇中甚至没有“标准定价”这一说法——而是使用“例外定价”或“非例外定价”来描述其所有交易。）为了更有效地管理和控制易失控的例外定价，企业可以创建先进的流程来审核它们：利用积极有效的“价格审核组”对要求实行例外价格的申请进行严格的评估把关，跟踪它们的频度和程度，分析交易的经济性，并向卖方提供符合现行价格水平的实际指导价。 高水平的组织要素 只有通过赋予明确的权属和责任，使解决关键定价决策问题的流程顺利运行，这些流程才能增加价值。有太多的企业试图采用一种临时性的或委员会管理的方法应付了事，没有明确的权属；只有在绝对必要的情况下才使用定价流程。另一些企业认为，不需要设置专职定价人员，可以将定价职责分配给各领域（如销售、市场营销和产品管理）的员工。但是，这些方法通常会造成对定价重点认识不足和不一致，从而丢失太多重要的定价机会。 组建一个要对企业很大一部分收入负责的定价组织，需要一种深思熟虑的招聘策略、与该部门重要性相称的薪酬待遇，以及对该部门每个岗位所需技能和态度类型的清晰了解。领导该部门的高管应该负责协调定价方法的推出实施，指导销售经理和销售代表使用正式的定价方法，控制定价指标和策略的影响，并将定价方法和工具融入企业文化之中。从根本