金元集團管控一体化实施方案.doc

金元集团管控一体化实施方案 根据集团公司《关于印发集团公司管控一体化总体方案的通知》（中电投体改〔2011〕276号）精神，结合金元集团实际，制定本方案。 一、指导思想、基本原则 （一）指导思想 坚持以科学发展观为指导，以“三步走”战略为统领，按照三级管理定位和三级组织架构，调整组织结构，理顺管理关系，促进产权关系优化，提高资源配置效益，发挥产业协同效应，发挥规模效益，实现标准化、集约化、专业化、信息化管理。建立起结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系，为全力打造贵州产业集群提供体制和机制保障。 （二）基本原则 1．坚持战略统领、推动发展的原则。按照符合战略规划和建立现代企业制度要求，建立与贵州产业集群相适应的管控体系。 2．坚持依法依规、科学调整的原则。根据《公司法》、《国有资产法》及其它相关法律、法规确定的基本原则，推进管控一体化优化调整工作。 3．坚持责权利对等的原则。按照集团公司三级管控要求，建立并完善责权利相匹配的管控机制。 4．坚持运转顺畅、精干高效的原则。规范设置组织机构，明晰管理界面，理顺管理关系，完善管理机制，优化管理流程。 5．坚持产业协同、价值最大化的原则。实施产业链协同管理，重要资源要素集约化管理，实现价值最大化。 6．坚持因地制宜、因企制宜的原则。根据产业发展的不同阶段和企业的不同情况采取相应的管控模式。 二、主要任务 （一）调整管理体制。完成金元集团与遵义产业公司在管理架构上的重组，实现一体化管理；调整西电、中水、能发、发电运营公司管理体制，落实三级单位成本中心管理定位。 （二）调整组织结构。优化调整公司本部与三级单位的组织机构，将管理架构与股权架构相分离，按照运营管控和专业化管理要求，从管理架构上强化金元集团本部管理职能，建立人才、技术、信息等支持性服务体系，缩短管理链条，明确管理职责，厘清管理界面，理顺管理关系，优化管理流程。 （三）优化产权股权结构。按照“两级法人、三级管理”的原则，调整、完善与集团公司三级管理定位不一致的产权结构，解决多级法人主体问题，提高归属母公司的净利润，实现企业效益最大化。 （四）实行集约化管理。完善战略规划、人力资源开发与配置、财务管理、生产要素配置、信息系统、基础标准、企业文化等重要资源要素的一体化管理机制，实现对产业集群的协同管理，降低运营成本，提高运营效率。 （五）实行专业化管理。强化专业化管理职能，加强火电、水电、煤炭、铝业、化工、综合产业等板块的专业化管理，优化各业务板块的管理架构，提高资源转化效率，发挥规模效益优势。 三、调整管理体制 （一）调整遵义公司管理体制 遵义公司管理层级调整为集团公司三级单位，由集团公司委托金元集团管理，保留遵义公司法人地位，不再保留原管理机构和管理职能。煤电铝和煤电化等专业管理职能，由金元集团本部设立的相关专业部门负责履行；综合管理和监督保障职能由金元集团本部相关部门履行。 （二）调整本部管理体制 按照利润中心定位，强化本部管理职能，对三级单位实施运营管控和专业化管理。撤销西电、中水、能发、发电运营公司管理机构，本部成立火电、水电、煤炭等专业管理部门，对相关产业板块实施专业化管理，综合管理和监督保障职责由金元集团本部相关部门履行。成立综合产业部归口管理房地产、物业管理、酒店、铁合金等产业。 四、调整组织机构 （一）公司本部 实行“综合管理＋专业管理+监督保障”组织管控模式。 1.综合管理部门7个：办公室、计划与发展部、人力资源部、财务部、价值与信息管理部、物资与采购部、政策与法律部（体制改革办公室）。 主要职责：战略与资源管控；协调产业发展、强化协同效应；领导班子管理和队伍建设；经营、财务、人力资源和绩效管理；创新体制机制，企业价值管理等工作。 2.专业管理部门6个：火电部、水电部、煤炭部、铝业部、化工部、综合产业部。 主要职责：对各业务板块实施专业化管理，包括项目发展、基本建设、生产营运、经营管理等工作。 3.监督保障部门5个：安全与环境保护监察部、审计部、政治工作部、监察部、工会办公室。 主要职责：风险管控、安全监督、环境保护、防腐倡廉、审计与监察、党建政工、民主管理、企业文化、群工团青等工作。 4．部门定员：本部定员为193人，比改革前增加74人，比改革前本部、控股子公司、遵义公司合计管理人员减少109人。 金元集团管控一体化改革前组织机构图见附件1。 金元集团管控一体化改革后组织机构图见附件2。 金元集团部门定员设置表见附件3。 金元集团本部部门基本职责见附件11。 5．组建支持性服务体系 鉴于金元集团火电板块管理装机多、单机容量差异大、电煤供应复杂；水电板块区域广、电站多、单机容量小、技术力量薄弱；煤矿高瓦斯双突出、煤炭埋藏地层深、地质构造复杂；控股子公司原有管理职能上移等实际情况，集中财务、