《管理学原理与实务》教学课件-操阳-第三章 管理原理.pptVIP

第三章 管理四大原理 海尔的机制创新 海尔集团的用人机制是“赛马不相马”。海尔集团的用人哲学是“人人是人才”。认为每个人都有自己的优势和待开发的潜能。海尔建立了公正合理的人才竞争机制：（1）“三工并存，动态转换”，即优秀员工、合格员工、试用员工并存，根据本人工作业绩动态地转换，使每个人都有荣誉感和压力感。正是这种压力转化为强人的动力，激励每一个人奋发向上。（2）对在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次上分表扬与批评，表扬得1分，批评减1分，年底两者相抵，达到减3分者就要淘汰。（3）沉浮升迁。制定使干部在多个岗位上轮岗锻炼制度，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。（4）实行定额淘汰。即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企业的活力。 海尔的激励机制主要有以下几个方面： 1．富有特色的分配制度。薪酬是重要调节杠杆，起着重要导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。 海尔的机制创新 2．注重精神激励。物质激励决非唯一的手段，而如何不陷入这个误区，不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等），招标攻关，设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）；开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。 3．强化培训，创造学习机会。海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。 在海尔一切工作以人为中心，总裁张瑞敏认为：“兵随将转，不无可用之人”，作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。用人之长，并给他们发挥才能的条件，正所谓“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。正是在这种情况下，才有那么多感人肺腑的“海尔人的故事”。例如，毛宗良，一位海尔的安装维修人员，背着一台约75千克重的海尔玛格丽特洗衣机，在没有吃午饭的情况下，在烈日下步行了2公里路，只是为了让用户尽早地用上产品，以兑现承诺。 1．管理的基本原理主要内容是什么？对指导我们的工作有何启示？ 2．举例说明系统工程的应用。 3．为什么管理要有弹性，对指导我们工作有何启示？ 4．结合实际，谈谈学习管理基本原理的体会。 第一节 管理原理概述 一、管理原理概述 二、管理原理的主要特征 三、研究管理原理的意义 第二节 人本原理 主要内容 1、人本原理的内涵 二、人本原理的主要观点 三、人本原理的应用 第三节 系统原理 本节主要内容 一、系统的含义与特征 二、 系统原理的主要观点 第四节 动态原理 本节主要内容 一、动态原理的含义 二、动态原理的主要观点 第五节 效益原理 一、效益原理的含义与特征 二、管理活动遵循效益原理的基本途径 惠普公司的人本管理 1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第42位，资产137亿美元，销售额164. 3亿美元，利润为5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。 惠普公司取得的成功，靠的是它重视人的宗旨：关心人、重视人、尊重人。 关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，与职工进行面对面的、非正式的、口头形式的思想交流。关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。 有一位惠普公司最老的制造部中层经理，问他的上级怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说：“在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！这样就能提升！”该中层经理感到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在做什么，他做出了什么贡献。 惠普公司相信职工都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不仅如此，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作直关，反正他们摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。 惠普公司在管理上