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中国石油资金集中管理案例 主讲人：徐允华 组员：潘泽新、郑恩跃、吴兴震、卢宏芊 林猛雄 第二小组 中国石油简介 中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。在重组过程中，集团公司向中国石油注入了与勘探、炼油、化工、天然气业务有关的大部分资产和负债。2000年4月6日及7日，中国石油分别在纽约证券交易所及香港联合交易所成功上市。2007年11月5日 中国石油在上证所挂牌交易 。 中国石油组织结构图 中国石油资金业务量增长情况 思考题一 企业集团资金集中管理有哪些模式？各有哪些优缺点？实用性如何？ 统收统支 统收统支是指企业集团的资金收付活动都集中在母公司，各分、子公司不单独设立账号，一切资金支出都通过母公司，资金的收支权高度集中在母公司。统收统支模式有利于实现企业集团全面收支平衡，提高资金的流转效率，减少资金沉淀，控制资金的流出。但不利于调动企业的积极性，影响灵活性，降低效率。只有规模小、经营范围较窄的企业集团采用该模式才能取得效率上的优势。该模式只适用同城或者距离不远的非独立核算企业集团，跨地区的企业集团则不适合采用该模式。 拨付备用金 拨付备用金是指企业集团按照一定的期限、金额将资金拨付给分、子公司，供其适用。各分、子公司发生资金流出后，持有关凭证到企业财务部门报销以补足备用金。拨付备用金模式给予了分、子公司一定的自主权，但是该模式仍然属于高度集中的资金管理模式。该模式不适用于母子公司式企业集团或者跨区域性企业集团，而适用于规模较小、经营范围较窄的企业集团。 结算中心 结算中心模式是企业集团资金集中管理采用较多的一种模式。结算中心是设立在企业集团的母公司的独立职能机构，负责母、子公司及其他成员企业的资金收付和往来结算业务，对各分部实行收支两条线管理。结算中心模式强化了资金的集中运作，有利于降低企业集团的资金成本，提高资金的利用效率，增强资金的流动性。但其缺点是：①弱化了成员企业和外部资金市场的联系；②缺乏市场压力，内部管理较为薄弱。该模式适用于多元化和逐渐发展的集团企业，便于集团母公司统一管理，又不会使成员企业丧失对资金管理的经营权和决策权。 内部银行 内部银行实在结算中心模式基础上发展起来的。内部银行实际充当企业集团的结算中心、贷款中心和资金监管中心，管理集团内部日常的往来结算，资金调拨和资金运营。内部银行实际上和结算中心没有本质区别，但也存在一定的缺陷：①多级法人的企业集团股东难以接受内部银行模式；②内部银行模式存在法律缺位，国家、政府还未出台对内部银行专门的监管法律法规。 财务公司 财务公司作为独立法人经营部分银行业务，实在企业集团发展成熟后，由人民银行批准作为企业集团的子公司而设立的。集团企业把一种完全市场化的企业以及新型银企关系引入集团企业资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的资金所有权，对资金的使用行使决策权力。财务公司与结算中心和内部银行的本质区别在于：结算中心、内部银行仅仅是企业集团的内部管理机构，不具有任何法人地位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心和内部银行，在设立上有非常严格的要求。 思考题二 中国石油的资金集中管理有哪些特点？ 设立原则 中国石油资金集中管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。其设计原则是，在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式。严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用去向的统一筹划、统一配置和统一运作。 中石油资金集中管理的特点 1.收支两条线和总分账户 中国石油从年开始实行收支两条线管理，即所有的资金收入全部集中到总部，地区公司所需各种形式的资金支出全部由总部下拨。对于控股子公司，总部在子公司其他中小股东平等协商的基础上，在获得子公司股东会或董事会授权许可后，参照总部对地区公司管理方式，同样对其实行收支两条线管理。 中国石油收支两条线运行机制图 2.票据集中 2004年起，中国石油开始实行票据集中管理，总部通过应用信息化平台，集中票据信息，建立业务申请与批复制度，统一组织运行，地区公司银行承兑汇票的收取、转让、贴现、到期委托收款全过程均在总部的统一管理与严格监控之下。 3.债务融资集中 债务集中完成后，公司实行筹融资集中管理，总部统借统还。对于处于核心层面上的分公司和全资子公司，总部采用负息资