如何制定年度销售目标讲义.doc

如何制定2015年的销售目标？ 往事不可追，今年可再来。做完销售额及其衍生指标的解析和对标后，接下来，房企要制定2015年销售目标及其它年度目标。制定目标时，建议房企首先要对今年的市场形势进行分析和判断，再针对各项目的实际情况，制定出切实可行的开发销售策略和年度目标，最后汇总为公司的年度目标。制定目标时，切忌不做现金流分析，切忌目标过高或过低。客观看待目标和目标完成率万科总裁郁亮曾说过，万科不下达年度销售目标，但对销售回款及回款率有要求。去年，万科的销售回款目标是2000亿元，已提前实现。我们认为，万科明确提出由规模速度转向质量效益型增长方式，不设定年度销售目标是可以理解的，而设定回款目标则是公司资金池与现金流要求。我们也认为，而且事实上，年度销售目标完成率及排名确实挺“扯”。道理很简单，完成率高低取决于目标高低。再以绿地为例。去年绿地的销售目标是2400亿元，目标完成率是100.3%，低于很多企业，但其销售额增长率高达43%，排名千亿房企之首。众所周知，销售目标具有很大的主观性，可高可低，而合同销售额是实实在在的。假设，为了完成目标完成率而降价呢？可能目标完成率高了，但利润率呢，收益率呢？事实上，因为有的企业目标定得高，可能完成70%，老板就狂喜了。而有的企业，特别是国有企业，目标定得比较保守，很容易完成，这样才能拿到超额奖金。所以我们认为，销售目标完成率最好是自己和自己比，如果和其他企业一块儿横向比较，就特别扯，也特别没意义。但年度销售目标还是要有的，而且很有必要！对今年市场形势的预判要制定出切实可行的销售目标，首要要对今年的市场形势有个基本判断。我们很少公开预测。基于去年我们所做的“2015-2020年房市供需研究”和给多家房企做的战略分析结果，我们判断：2015年3月前后，房市销售额和销售面积同比增长指标有可能由负转正；三季度，有可能回归到5%-10%的新常态水平；细分市场方面，再次重复我们2013和2014年初的判断，2015年“限购”政策会全面退出，豪宅和改善型需求增长会高于刚需型住宅，刚需市场会有降价跑量的“火拼”；2016-2017年，市场将有一轮较大的行情，很可能是最后一波大大行情；2018年前后，市场将会触顶，随后市场将步入持续时间较长平稳发展期。基于以上的市场走势判断，我们建议房企有必要重新制定2015-2020年的战略目标，调整产品供应和推货节奏，力争与市场景气周期合拍共振。目标的主轴是现金流在一些营销代理机构看来，销售额可能代表了房企的整个业绩。但我们认为，销售额只是房企30多项业绩指标之一，而且从来不是孤立存在的。因此，确定年度销售目标要充分考虑资金池、现金流、计划预算等。在《房企年关必做的九件事》文中，我们有详细阐述。限于篇幅，现摘取部分内容做简要阐述。1.做好三年的“业绩曲线规划”是前提。企业经营，包括制定2015年销售目标，一定要“坐一望三”。所谓三年“业绩曲线规划”就是2015-2017年主要经营指标，包括销售额、营收、净利润、ROE等目标。做好“业绩曲线规划”的目的是平衡好未来三年的业绩数据，与市场景气度合拍共振，也使曲线更优美，不至于像心电图一样上下跳跃，剧烈波动。因为各条曲线是相关的，通过做“业绩曲线规划”，企业自然就能清楚哪年必须猛跑，哪些可以藏业绩；难些项目要追求高周转、现金流，难些项目要控制节奏，追求高溢价和高收益。如是，明年各项目的开发销售策略或年度指导思想也就明确了。2.现金流计划才是主轴。营销计划、工程计划、融资计划等组成的经营计划就是计划吗？不尽然，在经营计划之上还有战略层面的计划，比如转型计划、互联网计划、上市计划等。还有，“5986”就是项目节点计划吗？理解严重有误，其实是现金流节点计划。另外是项目计划。项目计划是否要基于公司整体的“业绩曲线规划”、项目年度开发销售策略、年度目标而制定？有的项目可能2015年要加快跑量，有的可能要控一控；有的项目可能要上半年跑量，下半年控一控……不同项目千差万别！如何才能协同共振？切记，所有计划只有一个主轴，就是现金流计划！一个确定无疑的事实是，企业的所有营运活动和计划，包括拿地、开发、销售、持有资产经营等，都反映到现金流上，最终都体现为三张财务报表。所以建议企业，在制定计划时，不要陷于经营计划及项目计划中，而应以公司战略及业绩曲线规划为导向，以资金为中心，紧紧抓住现金流计划，并根据现金流计划制定年度预算。传统的全面预算管理在很多企业难以推行，或推行效果不彰，根本原因还是计划预算精度不够，脱离现金流计划这个主轴。3.确定销售目标时一定要兼顾其它目标，特别是利润率；一定要实现“销售目标—战略目标—现金流—计划预算”的闭合；一定要切实可行。有些民营企业老板把目标定得过高，即使强压下去，执