〈畅销书籍〉银行业的精实生产作法.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center / 银行业的精实生产作法 作者： Anthony Goland, John Hall, Devereaux Clifford 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1998.4 提升银行生产力不能只靠节省一次性成本，银行可以利用精实生产创造庞大利益，本文「恰 克支票之旅」就是最佳实例 过去十年来，美国各银行生产力的年增率平均为 1%。这些银行大多采行节约成本与裁减员工 等迅速明快的措施来提升生产力。虽然这些作法往往造成许多不愉快，但在盈余与股价的拉 抬方面却颇见成效。但这些措施一旦执行完毕后，一切又会故态复萌。生产力经常停滞不前， 甚至下降，直到下一波的成本削减措施推出为止。 虽然美国银行体系的成本已经大幅下降，但在生产力的提升方面则尚待努力。事实上，过去 两年间，大多数金融机构的购并多半是为了提升生产力。将绩效最佳的银行和其它银行作一 比较就会发现，虽然两者由于经营业务不同，在营运成本的结构方面会略有差异，但在绝对 效率和改善比率上的明显差距，证明了未来仍有改善的潜力。 银行该如何更进一步提升生产力呢？答案是：参考制造业的做法，因为世界一流的制造商在 改善率方面的表现，远非银行业者所能望其项背。这绝大部分乃拜精实生产（lean manufacturing）之赐，精实生产是日本丰田 汽车公司发明的一套作业管理系统。 精实生产的核心信念为同步改善品质与效率并非一蹴可几，而是要不断努力才能自然地降低 制造成本。精实生产已经使得钢铁、半导体等多种产业彻底改头换面，不论在成本、市场占 有率、与获利方面都产生很大变化。率先实施精实生产的厂商在制程（例如品质、存货、出 货时间等）与产出（成本、客户满意度与市场占有率）方面都能长期获得利益。 虽然银行和制造业者可能看起来迥然不同，但实际上两者之间有许多重要的共同特性。一流 的制造业者会定期评估绩效并共同寻找改善现状的办法，确保各个厂房的生产力保持在最佳 状态。银行的作业采劳力密集方式，其评估与改善范畴与制造业有异曲同工之妙。例如将最 佳典范编纂成文并进行技能移转能提升核贷部门与电话客服中心的产能，而维修时程与作业 程序的标准化亦可大幅改善支票分类等需机械操作的工作效率。 世界一流的制造业者在进一步投资之前，会先竭尽所能将现有的产能扩充到最大。银行为了 追求相同的目标，必须开始视授信员为一固定的产能单位，他们能够直接与客户接触、承做 贷款，负责多种业务。（不可否认的是，产能最佳化可能会需要组织重整、技术升级、以及授 信员重新调配工作时间等相互配合。）另外，制造业与银行也都同样讲求提供产品或服务的速 度。对工业产品的买主而言，这往往是决定采购与否的关键因素；对银行而言，缩短核准房 管理营销资源中心 M M Resources Center / 贷时间则可以为其创造竞争优势。 麦肯锡的经验显示，一般消费者导向的银行如果在支票处理、信贷申请与核准、以及电话客 服中心方面能运用精实生产技术，其效率可以一次改善 2%至 5%。如果有效管理作业效能， 可能每年还会出现额外增加的产能；擅长持续改善绩效的制造业者，生产力的年平均成长率 经常高达 5%。由于增加获利的压力越来越大，麦肯锡认为，银行应该迅速采用精实生产技术 以不断提升生产力。 精实生产的特性 精实生产是丰田的发明，当初的目的在于减少浪费，以使生产力达到最佳化。它强调将品管 融入制程，同时重视降低成本的重要性。精实生产有四大特性： 避免浪费（Waste awareness）：精实生产的目的在于避免七种浪费：生 产过剩、不必要的 动作、修理、过度处理、等待（等候零件或等待机器完成周期）、存货过多、以及不必要的运 送。发现浪费与提出避免浪费的方法是第一线员工的责任，其所提出的解决方案会很快地在 整个公司上下流通。 持续品保（Continuous quality assurance）：精实生产技术在制程的每 一步骤融入品保措 施，而并非等工作完成后再审视与修改。在某些状况下，第一线员工如果发现生产线的产品 低于标准，将有权停止生产线。第一线员工有标准化的工作指示，得以避免执行上的差异， 并有严格的维修程序予以支持，以减少故障与其它机械性能问题。 及时生产（Just in time）：及时生产的目的在于视各制程的