10.1组织设计的内容与原则教案.ppt

* * * 运犯人的船 问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能让每一个人都健康抵达澳洲。因为在船上死掉一个人就意味着减少一份收入。??? 一段时间以后，英国政府又做了一个调查。发现自从实行上岸计数的办法后，船上的死亡率降到了1%以下，有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一人死亡。 分工协作原则及精干高效原则 组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。 要注意发挥纵向协调和横向协调的作用； 要加强管理职能之间的相互制约关系。 两 头 合 作 的 驴 柔性经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。 组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。 统一指挥原则和权力制衡原则 统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命令一元化原则】 权力制衡：指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督——执行与监督权分离。 在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系： 正确处理直线经理与职能经理的关系。 在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。 一级管一级（指挥链）原则。 企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一，同时在企业高层组织中必须形成权力制衡机制。 统一指挥原则和权力制衡原则 统一指挥原则 黄海海战（1894）失利主要原因之一：丁汝昌（定远）指挥无能，海战前没有明令指定代理旗舰（管理的弹性）。 权力制衡机制 股权结构“一股独大”， 股东制衡机制失衡。 集权与分权相结合的原则 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是管理者成功的分身术。 集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 进行组织设计或调整时，两者不可偏废。 * * * 如图所示，在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它的表现形式有厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率）会超过专业化的经济优势。 从总体上说，劳动分工思想仍在当今许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应该在其经济性和非经济方面取得平衡。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 统一指挥 命令统一原则指的是组织中的任何人都应该只向一个上司汇报工作和直接负责。 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划 遵循命令统一原则非常重要，原因如下： 避免了命令和指示的重复和冲突。 减少了混乱和推诿责任的情况。 王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。 他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。 王厂长的等级链 这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 王厂长的等级链 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长的等级链 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以