华为跨功能部门团队测量指标和功能部门测量指标共同-深圳政府在线.doc

2004年深圳市市长质量奖获奖单位 华为技术有限公司案例 组织概述 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD- SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信、增值业务、终端等几个领域。华为销售额多年保持稳定增长，海外销售所占比重逐年上升，显示出卓越的成长性，华为已经成为一家经营稳健的国际化公司。华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商，越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作。2007年，华为的合同销售额为160亿美元，其中海外销售额超过72%。 截至2008年3月员工总数为83,609名，其中43% 为研发人员。公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培训中心；分支机构遍及100 多个国家和地区。 华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。华为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地设立了研发机构，聘用高端领域专家，充分利用全球人才与技术资源平台。截至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件。在WCDMA 基础专利方面，华为跻身全球前五。华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等国际标准组织，并在这些标准组织中担任近百个职位。华为积极参与国际标准制定。在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS 和安全领域，华为已经提交了800 多篇提案。华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案。 从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理（IFS）、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。目前，华为在国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量及社会责任等方面均取得长足进步，达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求。 1 领 导 1.1 组织的领导 a.高层领导的作用 (1) 组织的价值观： 实现客户的价值是华为存在的唯一理由，我们的将来是依靠高质量、良好服务和高效率； 客户需求驱动产品研发路标，业务管理的目标是建立流程型的组织； 管理就是实现端到端的流程，来快速响应、完整理解、正确把握、灵活适应客户的需求； 华为不追求利润最大化，而是通过与我们的客户和伙伴的长期紧密合作，达到共同的成长与成功。 公司董事会指导并监督总裁及EMT（高层管理团队）的经营，由EMT确立公司的愿景、使命和价值观、中长期发展战略，并确保用客户需求来驱动公司整体的战略及战略的实施。高层领导实行目标责任制，以及任期负责制。公司总裁/高层领导年前要进行经营及预算目标绩效承诺，年中与年底要将完成情况向董事会/总裁述职。通过目标层层分解、承诺，传递压力。 华为构建了价值创造网（综合考虑产品稳定性、及时有效的售后服务、技术领先满足需求、客户投资保护、具有竞争力的成本等几个方面），来实施客户导向的战略业务，履行对客户的价值承诺。 (2)公司十分重视企业价值观等的宣传和沟通，历经多年的讨论，制订了华为基本法，将企业的愿景、经营理念、核心价值观等浓缩在其中，成为指导公司发展的纲领性文件。 向公司员工、客户、供应商和合作伙伴的宣传沟通渠道有：企业刊物、电子网络平台、例会、系列专题研讨会、定期沟通、高层拜访等。 华为主要的企业刊物有“华为人报”、“管理优化报”、“华为技术报”等。公司所有重要的价值观传递，如干部选拔标准、年度管理要点方针、高层领导人绩效指标完成情况都会在上面刊登。 (3)公司通过持续的管理变革，不断优化组织结构和流程机制，建立分层的授权机制，创造出一个良好的授权、创新、快速反应的环境。 公司鼓励创新，每年将不低于销售额10%的费用作为研发经费，同时积极鼓励发明创造，建立了专门的专利组织，通过设立专项奖鼓励员工申请专利。 公司非常重视法律、道德方面的环境建设，大力开展知识产权、信息安全的教育，并持续推行诚信文化。为了明确公司在诚信和道德思想品质方面对员工的具体要求，公司发布了《华为商业行为准则》、《员