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第三章 人力资源管理的基础工作 第一节 组织结构设计 一、基本概念 1、组织：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 三层含义：必须具有目标；没有分工与合作也不能称其为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。 2、组织环境：包括许多要素最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。 3-1 河北农业大学组织结构图 3-2 某企业组织机构示意图 二、组织设计的基本矛盾 1、基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。 2、目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 3、步骤： （1）工作划分 （2）建立部门 （3）决定管理跨度 （4）确定职权关系--上下级间的职权关系（纵）直线部门与参谋部门间的职权关系（横） （5）通过组织运行不断修改和完善组织结构 三、怎样设计一个富有弹性的组织结构 1、组织必须适应于工作任务 重复简单的工作----集权式的组织结构 复杂的创造性工作----分权的组织结构 2、组织必须适应技术工艺特性 单件小批量生产---分权方式（飞机、大型计算机） 大批量生产---相对集权（自行车、汽车） 批量生产---灵活掌握集权与分权的界限 3、组织要适合于周围环境 稳定的环境---正式化、集权化的组织结构 变迁的环境---仍适用正式化和集权化的组织结构，必须要委以专人注视环境变化 剧烈变化的环境---（我国的摩托车、电视机、空调、电冰箱、服装、食品、化妆品制造企业）采用非常畅通的沟通渠道，相当分权化的组织机构，并且不断进行动态调整，具有很大的弹性，以便在发现新的机会时迅速转移重心 四、常见的组织结构类型 1、直线职能结构 是按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用。 在职能型组织中，工作（和部门）按照组织的职能和它们所需要的技能被划分为：生产、营销、人力资源、技术开发、财务等等。整个系统中管理人员分为两类：直线指挥人员和职能人员 优点 分工细密，任务明确，各个部门的职责具有明显的界限，有较高的效率。 缺点 缺乏信息交流，各部门缺乏全局观念，机构之间，人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的直辖工作量大。 2、事业部结构 就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 事业部成为日常经营活动决策的中心，是完全自主的经营单位，可以充分发挥自己的主观能动性。 优点：能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；既有较高稳定性，又有较高的适应性；它是培养管理人才的最好组织形式之一；能扩大有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。 缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高,事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作；集权与分权关系比较敏感；管理人员增多，管理成本较高。 3、矩阵结构 从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。 第二节 定编定员管理 一、意义及原则： 1、意义： 为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据 为企业充分挖掘劳动潜力节约使用劳动力提供依据 为企业不断地改善劳动组织结构提高劳动生产率提供条件 2、原则： 必须以实现企业的生产经营目标为中心 定员必须以精简、高效、节约为目标 定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应 应合理安排各类人员的比例 二、定员标准 1、含义 指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。 2、作用 3、分类 按使用范围：全国通用 行业通用 企业标准 按综合程度：单项定员标准 综合定员标准 4、形式：单位用工标准 服务比例标准 5、内容 三、定员方法 1、效率定员计算法 M1--效率定员人数 T--单位产品工时定额 Q--产品产量 C--计划期废品工时 B--零星任务工时 t--制度工时（365-59)*8=2448小时 p--工时利用率 a--工时定额完成率 三、定员方法 2、设备定员计算法 M2--设备定员人数 n--同型设备开动台数 m--单位定员标准 s--该型设备平均开动班次 K--出勤率 三、定员方法 3、岗位定员计算法 M3 --岗位定员人数 m’--岗位定员标准 s’--班次 n’--同类岗位数 K --出勤率 E --轮休系数(一般为7/5) 适用于大型装置性生产、自动流水线及看守性岗位，如石油、化工、钢铁、家电工厂 三、定员方法 4、比例定员计算法 M4--比例定员人数 F--服务对象的人数 m1--定员标准比例（如：食堂为20） 适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。如工具车间、动力车间、职工医院、幼儿园、食堂等