王建全：探路电商 勇敢前行.docVIP

王建全：探路电商 勇敢前行 　　联合实体工厂26家、设立服务店83家、线上交易月营业额突破300万元，这便是2015年都能印印刷商城交出的成绩单。 　　2014年10月18日，都能印正式运营。我们在郑州高新技术开发区广告产业园，也就是现在都能印商城的办公所在地，举行了开业典礼，当时的场面很隆重。做这个项目，我的想法很简单，就是希望借助互联网，联合中原印刷企业，共同打造品牌优势。一年下来，虽然谈不上取得了多大的成绩，但一步一个脚印走过来，的确也收获不少。 　　电商“初体验” 　　有人说我们是一种全新的印刷电商模式，说实话，完全与众不同倒也谈不上，不过确实也在追求一点特色。都能印商城由网络平台、实体工厂、服务店三部分组成。其中平台用以整合资源，服务店负责构建品牌，各实体工厂进行专业化、特色化分工，三者在印刷这个产业链条上各自创造自己的价值，力争透明公平，使印刷变得更简单、更方便、更省钱。 　　具体而言，客户在都能印网络平台下单，平台将订单发至相应工厂，完成生产后，通过物流送到服务店，再由服务店向下逐层配送。这一过程中，都能印通过网络平台及ERP实现信息流的无缝对接，根据相应的质量和服务标准去保证产品的质量和服务。 　　在实体工厂的选择方面，我们会避免同质化竞争，可能某一项业务只有一个企业在做。当然，如果某家工厂不合适，我们也会进行调整；对于那些产品质量不过关、服务不好、甚至于不能按时交货的企业，都能印的态度是非常明确的。 　　在筹备都能印的时候，我的想法是将它建成一个“一站式购物”平台，里面所能生产的产品涵盖印刷的各个细分领域。因为客户可能同时拥有对笔记本、纸杯、画册、扑克牌等多项产品的印刷需求，如果逐项与印刷厂联系，不仅浪费时间和精力，而且找到的印厂也未必专业；而完全交由一家印厂负责，很可能因为其业务能力有限，最终无法保证质量，甚至产生纠纷。虽然一年下来，这个想法还未真正实现，但我觉得这依然是都能印发展的方向，也是都能印的特色之一。 　　在与服务店合作的时候，我们会选择理念比较接近的合作伙伴，对方可以是个体，也可以是公司。我们对他们此前的工作或经历是否和印刷相关并没有强制性要求，但对空间有硬性要求，要保持统一的装修风格。未来，服务店将固定成为当地的售后服务、样品展示、配送中心。 　　值得一提的是，由于很多印刷客户眼下还不习惯网上支付，总是希望能看到实际产品、检查完质量后再付款，对应这一需求，目前我们的服务店还承担着产品检验和线下收款的任务。 　　2015年初，我们制定了年度规划，以开店布点、门店管理为主，计划开60～80家服务店，同时兼顾网站和商城建设。可以说，在过去的一年时间里，这些目标都得到了很好的实现。 　　一年的摸索，都能印最终确立了“一个中心，四个基本点”的企业文化观念，也就是： 　　以客户的需求和利益为中心。始终把客户的需求和利益作为我们整合各方资源的最终目标。 　　以制度化管理作为基本点。制度化管理是实体工厂、服务店、网络平台管理的核心，也是最基本的制度，包括职责、流程、标准、奖罚等方面。服务店和工厂，都是独立的部门，有独立的法人。如果不进行制度化管理，很容易变成一盘散沙。但只要制度合理，大家还是很能接受的，所以目前并没有出现任何问题。 　　以诚信共赢作为基本点。诚信共赢是所有合作的前提。要根据实际情况去判断双方是否能够进行合作，不能为了利益而接受完成不了的工作，否则便是对客户的欺骗。 　　以创新作为基本点。创新是制度的源泉和动力。实体工厂要思考怎样在保证质量的同时降低成本，比如把客户的需求标准化，想办法形成一个产品化的过程，有了产品化才能形成商品化，网络就是形成商品化的过程。 　　以生存第一作为基本点。商城的经营和管理是否正确的最主要的判断依据就是，是否为了生存的需要。 　　在这里，我想分享两个故事。第一个故事就发生在前几天，当时，我们的一个加盟工厂的配送商突发状况，产品虽生产完却无法配送，在和客户沟通、发现这是一个急件之后，为不影响客户使用，工厂老板亲自开车，当天将货物及时送到客户手中。第二个故事，面对的是一家新疆客户。在前期沟通中，我们的业务人员没有发现物流并不能到达该客户所在地，因而在接单完成生产后，该工厂直接派人坐高铁将货物送至客户手中，圆满解决问题。你看，都能印是真的将企业文化落到实处，将客户利益和品牌商誉放在制高点。 　　发展“小确幸” 　　都说2015年是印刷业面临危机最严峻的一年，的确，我们河南也有几家本地比较大的印刷厂在这一年退出市场，引起了不少人的担忧。不过在我看来，正如生老病死是人生的自然规律一样，企业的优胜劣汰也属正常。某些企业转型、改行、破产只是个案，不可放大；印刷业必然不会消失，甚至仍将大有作为。 　　在这样不景气的市场环境中，很高兴都能