小天鹅组织的流程绩效重组的方案AC.ppt

30 March, 1999 Andersen Consulting 版权所有, 仅供大唐电信内部使用  无锡小天鹅股份有限公司是中国最著名的白色家电制造和销售企业，在业界占领先地位。 无锡小天鹅股份有限公司(“小天鹅”)是一家国有控股的大型上市公司 一九九九年，公司利润总额为2.6亿元人民币，纯利2.1亿人民币，总资本31.8亿人民币，是中国规模最大的、生产品种最齐全的洗涤设备生产和销售企业 公司在生产经营等多方面在国内占领先地位 技术上中国最强 销售成本比同行低3-5% 销售利润比同行高3-5% “末日管理，以人为本”的公司文化已经深入到1400余名公司员工的心中 为保持其领先地位和迎接中国入世带来的挑战，小天鹅在制定了“以洗为主，同心多元化”的发展战略的同时，拟重新评估其现有法人结构下的组织策略并就此寻求管理咨询公司的帮助。 我们建议此次管理咨询项目包括如下四个方面。 我们计划在12周时间完成此次组织策略咨询项目中四个阶段的工作。第一阶段包括现状评估和组织设计。 在第三阶段，我们将对各组织单元的角色和职责以及关键职位管理人员的工作进行分析和定义。 在第四阶段，我们将为小天鹅建立一套绩效管理体系。 目录 “十五”发展战略对组织的要求 组织现状调查的主要发现 组织策略和组织设计的原则及建议 “十五”发展战略对组织的要求 组织现状调查的主要发现 组织策略和组织设计的原则及建议 通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。 管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属感 基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大锅饭”，平均主义，社会化经营等)，达到了对一个商业化组织的要求 高层管理人员素质较高，经验丰富，并对公司发展充满信心 总部职能部门组织和人员相对精简 在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集中管理的制度 公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划系统(SAP) 最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革 但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。 小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确 公司组织架构及管理体制没有充分体现集中发展核心业务战略 公司组织及管理流程没有突出以”市场为导向，以客户为中心”的经营模式 公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度 总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性 报告关系及管理流程不够规范和明确 公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系 小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。 公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。 公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。 公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度。 总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象。 尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。 公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。 组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员发展、激励机制、业务流程等方面所存在的问题。 目录 “十五”发展战略对组织的要求 组织现状调查的主要发现 组织策略和组织设计的原则及建议 尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作 实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组，以集中股份公司的资源发展核心业务 整合核心业务的市场营销体系，以实现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念 明确管理职责权限的划分，建立授权制度 建立规范的报告关系和管理流程 在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系 公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司为主整合集团所有的核心业务。非核心业务部分应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移，由集团公司统一协调管理 为了符合现代企业的管理规范和避免集团和股份公司之间的管理出现混乱，应当尽快改变“一套班子、两块牌子”的现状，逐步做实集团总部职能中心，使其发挥综合管理集团整体业务并提供资源共享服务的功能 应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行分离 在目标组织架构中，股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所雇用 对于服务和行政管理功能，集团与股份公司可共同设置发挥综合效应的管理功能和共享式服务组织 集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础 在集团