中华讲师网-高学文：非人力资源经理的人力资源管理分解.ppt

行为逻辑面试（BBSI）流程 确定招聘岗位与用人标准 制作面试手册、培训面试人员 行为逻辑面试 面试评估 简历筛选、专业测试 录用决策 行为逻辑面试的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 ? Intel 公司的结构化面试 确定招聘的六个维度 招聘考察的维度 K：专业知识 P：个性特质 M：求职动机 V：价值观 A:综合能力 S：专业技能 世界500强最看重的能力素质 分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能力 结构化的思维能力 领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力 开拓能力 诚信正直 职业化的行为 高效的工作能力 计划与自我管理能力 充满工作激情 面试----行为式问题：穷追猛打 定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 举例： 提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理 行为式问题的步骤 按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息 通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性 对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证 以开放式问题为主 封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题 原来的提问 修改后的提问 你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？ 有效的问题挖掘技巧：STAR Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何 ?讨论：面试人的问题有效吗？ Ⅲ、员工培训与员工发展 德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。 培训是企业最好的投资 确定培训的方式（种类） 主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分， 主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。 “惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。” 在职培训OJT的8A步骤 估：评估需求(evaluate) 案：案例汇编(case) 教：解析关键(teach) 示：现身学法(demonstrate) 练：学以致用(practice) 问：举一反三(ask) 启：教练潜能(coach) 考：成果验收(examine) 超越培训指导的教练 教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。 一个典型的教练步骤 确认目标 学习回馈与教练跟进 厘清现实 教练计划 行动实施 ?如何支持员工完成挑战性目标 案例分析 在岗培训的关键 善用关键事件 举一反三与触类旁通 取法上上之道 身教重于言教 随时随地的培训 检讨习惯性错误 员工的职业化训练 职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范 没有职业化，就不可能有真正的执行力 没有职业化，也不可能有真正的企业文化 造就职业化员工需要每天的训练与督导 员工职业化训练的要素 价值观与职业精神 员工的胜任力 员工职业形象 公司工作礼仪 沟通与交流 时间管理 接受工作委派 工作汇报 反馈 会议 团队合作 客户服务 内部人际关系协调 情绪管理 影响力的运用 冲突的处理 突发事情的处理 员工职务准则 员工获得评级认证的过程 学习标准 自检 申请认证 准备 面谈研讨 改进 复核/评审 绩效标准牵引 基于能力模型差异的培训 认证推动 划分公司职务序列与层级通道 我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分