基个项础理论篇.docVIP

第一篇　　基础理论篇 所有的组织都必须思考“绩效”为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。 ——彼得·德鲁克 第一章 寻找绩效的衡量点 正如开篇中管理学大师彼得·德鲁克所说的那样，在讨论绩效管理之前，必须搞清楚在绩效管理中的“绩效”指的是什么。很多学者，都指出绩效概念是否明确关系到整个绩效管理系统的成败。黛布拉·纳尔逊和詹姆斯·奎克就是其中的两个代表，他们在《组织行为学：基础、现实与挑战》一书中强调，绩效是一个关键的概念，“对绩效必须有一个清晰的定义，而且必须让那些在期待着工作上取得好绩效的员工理解。”所以千万不能轻视界定员工绩效这个问题，事实上，我们现在不是对绩效了解得太多，而是了解得太少。对这个问题的轻视使得我们常常在衡量着一些不应该衡量的员工表现或是一些应该衡量的方面却轻易被遗漏了，尤其是当那些方面不容易衡量的时候。 ( 案例： 新新文具是一家大型文具生产企业，林绩是在该公司工作了30年的老销售员。但几天前，他却收到了公司的解雇书，解雇原因是因为他无法完成公司的销售目标、工作过于散慢、无法拜访关键客户。 林绩23岁大学毕业后就加入了该公司，在任销售员期间，他成功地完成了华南和华中的一系列销售任务，并因此得到不断的提升。前年，林绩被派到新成立的东北区负责文具的销售工作。在东北，很多文具经销商对林绩的评价非常高，都证明他确实比一般的销售员有能力。刚到东北区的那一年，林绩年终就成为东北区8个员工中销售量排名第一的人。文具用品业的竞争是非常激烈的，各种因素的变动包括人员的流动变化都非常大，而林绩每年的成绩都是在这样的背景下获得的，可见并不容易。 去年，东北区新调来一个销售总监叫李效，虽然林绩在去年中期的表现在东北区排名第一，但在有些指标方面李效给了林绩在公司有史以来最低的半年表现评价——“好”。结果使得林绩的工资增长反而还不如该区的其他员工。 李效上任以来，启动了新的业绩考核系统。与公司以前使用的销售配额体系不同，新考核系统通过两种基本不同的方式核定销售员的业绩：一个是数量目标；另一个是销售员的行为评定，主要是以代表销售员有效或无效销售行为的重要事件为基准。 业绩核定的数量部分是通过产品所占的市场销售份额的排名进行的，这些排名在公司的半年文具分类报告中得到体现。而重要事件那一部分，是通过地区销售经理给销售代表打电话，以此来验证他们的行为表现进行的。 中期考核5个月后，李效发现林绩在两种文具的销售上相对竞争对手出现了下滑，尽管其他文具销售量比这两种文具的销售量大得多。于是李效在11月份给林绩写了份意见书，说他的业绩表现远远低于自己的实际能力，鼓励他要做得更好。并建议林绩制定每个季度的产品销售计划。但林绩对此的答复是他不想这样做，他还将像过去一样，尽自己的能力做到最好。 一次偶然中，李效发现林绩的车在早上10:30时依然停在家门前，这显然违反了公司要求销售员8:30就要离开家的政策。但他并没有将这次观察告诉林绩，以“看他在每月总结会上的诚实程度”。后来几次的抽查中，李效均发现林绩有同样的违纪表现，但林绩在报告里只称他全天都在工作。 于是公司在季度总结会上批评了林绩的这些表现。但林绩的反应是认为李效不应该怀疑他的忠诚而对他进行禁视。他们之间的对立情绪开始产生。 今年年初，李效基于林绩表现没有什么大变化，决定对林绩实行半年的察看计划，这个计划持续六个月。在察看期间，林绩必须使其负责的产品达到这个地区的平均市场份额。如果达不到这个目标，公司将会进行处罚，包括解雇。 在察看期结束后，林绩还有两种文具没有达到目标，而且总的销售收入排在东北区最后一名。于是公司决定给予第二次察看，以给林绩一次为自己长期服务辩驳的机会。在第二次察看期间，林绩必须在公司两种最重要的产品上达到销售目标，同时其他产品销量也不能下滑。如果不能做到，他将被公司解雇。 最终，林绩因在其中一种最重要产品上没有达到销售目标而被公司解雇。 事后，林绩为自己辩护： 几次时间较晚车还停在家门前，是因为他的妻子生病，或者是因为他的岳母突然生病而必须去看医生，其他几次可能是因为他的高血压引起了头晕而耽误了。但他说无论何时开始工作，他都投入了一天的劳动。事实上，公司也并不知道他在当天何时结束工作。他认为是李效对他进行了不公平的对待。在察看的事情上，第一次察看要求他在所有产品上都要达到地区的平均市场份额，但这个地区的其他销售员都没有这个业绩标准。而第二次察看，李效直到察看开始的三个月后才通知他有这回事，他才知道第二次察看的销售目标。由于感到存在不公平的管理行为，林绩对客户的行为也开始改变。一些大经销商也反映，林绩正在变得消沉。 资料来源：[美]保罗·布勒等．组织变革中的人力资源管理案例之先灵——葆雅公司：营销绩效管理中的冲