丁老师讲课综述.pptx

丁老师讲课 GPS-IE 课程 GPS-IE 课程 GPS-IE业绩改进双导航模型，这也是我们自主研发的一个基于企业的业绩改进来做的一个模型 业绩改进是对企业的一个系统化的，一个提升业绩的理念和方法的组合， 这个是基于我们培训发展基础上围绕业务部门和独立的BEO， 在提升他们年度经营目标的前提下 如何通过这样的方法提升我们的业绩？ GPS-IE 课程 首先这一套系统重点是指向于企业的总经理 或者是BEO的总经理和各部门负责人之间的互动， 因此我们首先要关心个问题 是关于总经理代理一个企业这个团队， 总经理需要面临三个问题的挑战 总经理需要面临三个问题的挑战 第一作为总经理每年的经营目标制定是否合理？ 第二每年的年度的目标分解是否合理？是否准确 ？ 第三每年的经营目标能不能保障一定会实现， 我问过很多的企业总经理，他们都会回答我三个字“看情况”， 为什么要看情况？ 总经理需要面临三个问题的挑战 因为外部的宏观环境、竞争对手的状况，以及自己的团队成员，都会影响到年度经营目标的实现， 因此我们要去理解作为一个企业的总经理他是一个掌舵者还是一个划船的人？ 我们看到很多总经理是一边掌舵一边划船，那么在业绩改进的系统当中我们希望各级的管理者能够做到各首席位， 总经理就相当于人体的大脑是决定这个组织该不该的问题，是战略和价值观来负责 总经理需要面临三个问题的挑战 而企业的员工相当于人的手脚，是负责企业做不做的问题？ 那中层，特别是中层一把手各部门的负责人相当于人体的什么位置呢？ 因此对于组织的中层来讲，如果中层不给力该好比这个组织的脊柱不给力，就有可能导致组织的瘫痪和半身不遂的现象， 所谓的半身不遂是指大脑很清楚，但是手脚却不听使唤 总经理需要面临三个问题的挑战 因此很多企业的总经理对未来发展的愿景，对战略规划都很清楚，可是很多想法无法落到现实， 就是因为我们的中层的核心无法去按照统一的意图去传递组织的想法。 所以中层是决定组织好不好的问题？ 也就是跟绩效有关，跟业绩有关，关注的是流程和标准， 员工关注的是干不干的问题，是关于计划和行动的问题。 在组织成长的过程当中，组织是有一个不断发展的过程，从一个企业的总经理或者一个BEO的总经理，从一个很小的规模逐步的去发展， 总经理需要面临三个问题的挑战 进入了更高级别的竞争环境，那么我们要关心的是什么呢？ 当组织不断的成长不断的发展，那么我们组织的总经理以及各部门的负责人他们的管理能力，管理认知和管理技术有没有同步增长的， 如果没有同步增长，当组织发展到一定的时候，我们会发现很多管理者，就认知跟不上他们经验的发展，因此他们会对他自己作为一个独立管理者的存在感会开始质疑，因为他的内心开始纠结开始烦恼，烦恼是怎么来的呢？ 烦恼是基于压力越来越大的同时我们的能力，和我们的认知没有同步增长， 因此我们认为在组织成长过程当中我们各级管理者他需要通过业绩改进的系统认知，和业绩改进的系统套路和能力去支撑我们各级管理者的发展与成长 总经理需要面临三个问题的挑战 在这里我们首先是从问题开始，因为作为管理者，他就是要不断的建立问题、不断的分析问题、不断的解决问题， 可是我们平时的管理者们每天沟通、交流以及开会当中所描述的问题真的是问题吗？ 或者说真的是问题吗？这一点需要值得我们思考的， 面临三个问题的挑战 因此在做业绩改进的过程当中，我们需要回到多个概念的定义的原点来思考我们的管理问题， 比如什么是症状？症状是看得见的表象，什么是原因？原因是导致症状的可测量的因素，什么是问题？问题是基于现状和目标之间的偏差，而策略是解决问题偏差的路径或者是方法，结果是所有计划和投入的最终产出。 在现实的管理当中我们看到很多管理者经常会把症状和原因混淆，或者把策略与原因混淆， 当我们的管理者把这些概念混淆的时候，他们所表达的和真实的之间的差距就很大， 因此就很难达成共识，很难在真正的问题上去分析和解决， 因此我们要从几个基本的概念和定义上去思考我们业绩改进。 业绩改进仪表盘 在做业绩改进过程中，我们需要协助总经理和各部门的管理者们，去制定一个很重要的工具叫业绩改进仪表盘， 驾驶员需要通过仪表盘及时化的数据反馈指导自己的决策，那各级管理者是不是也需要这样的仪表盘来指引自己当下的决策下， 那我们现在的管理者有这样的仪表盘吗？ 业绩改进仪表盘 比如说我们的财务报表，财务报表的数据是事前的事中的还是事后的呢？ 因此财务报表充其量只相当于一个黑匣子，他是记录整个过程的数据，是事后统计出来的，可