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第二章 战略性人力资源管理 Strategic Human Resource Management (SHRM) 持续竞争的源泉 人力资源管理与企业竞争优势 战略性人力资源管理 企业战略与人力资源战略 持续竞争优势的源泉 Michael Porter’s Framework 波特认为五种基本的竞争力量决定企业所处行业的盈利能力（竞争能力）： 新进入者的威胁（entry of new competitors） 替代品的威胁（threat of substitutes） 买方讨价还价的能力（bargaining power of buyers） 供应方讨价还价的能力（bargaining power of suppliers） 行业中现有企业间的竞争（rivalry among existing competitors） 驱动产业竞争的力量 Best Performing Firms in the U.S. (1972 –1992) What are their common characteristics? 在这二十年中，这些行业－零售、航空、出版、和食品加工业－的显著特点是竞争激烈、损失巨大、破产风行。 事实上没有“进入壁垒”（航空业在1978年后才有类似的“进入壁垒”），几乎没有独特或专有的技术，替代产品或服务很多。 而且，在1972年时，这些公司中没有一家在市场占有率方面居领先地位，享受着规模经济带来的好处。即使是现在，这五家企业中仍有一些并非如此。 What are their common characteristics? 它们主要不是依靠技术、专利或战略地位，而是通过特别的管理员工的方式来获取持续竞争优势。 对于竞争优势的分析 我们必须看到竞争优势的基础已经并还在发生变化，这对于我们构建一个与以往不同的管理和战略分析框架是非常重要的。 传统的竞争优势的来源虽然还在市场竞争中发挥着作用，但都已退居次要地位。 下面我们对这些传统竞争优势进行分析：　 产品和工艺 竞争优势的一个重要来源就是受专利或保护的产品或其他专有技术。以前我们可以通过一个受保护的产品而占有市场相当长的时间，但由于计算机辅助设计和辅助制造的迅速发展将产品设计和制造有机地联系起来，大大地缩短了一个公司仅凭其专有产品或服务在竞争中获胜的时间。 产品在市场上消失速度的加快使得创新能力一下子重要起来。市场份额、利润和成本都与公司处理问题的速度有关。 产品更新步伐的加快意味着即使你已经获得了技术优势，它也可能迅速消失。因此需要不断创新，对市场快速反应和技术的变革都需要员工有优异的表现。 产品和工艺(续) 不仅产品的生命周期在缩短，而且由于竞争对手的模仿能力的不断提高，创新产品受专利保护的期限也在缩短。 有研究表明，专利保护并未有效地阻止竞争对手的进入，创新产品上市不到四年，大约60%左右已申请了专利的创新就已经被其它公司模仿。 产品和工艺（续） 当然我们还可以通过生产工艺技术来寻求竞争优势。但指望通过投资于工艺技术来获得竞争优势存在着两个问题： 别人可以卖给你机器设备或软件系统，也可以把它们卖给你的竞争对手。要想依靠这一随处可得的易于理解的技术获利，你就必须拥有更快、更有效地实施这些技术的能力。这就必然涉及到员工的技能和工作动力等因素。 在专有技术上投资并不能替代管理员工的技巧，它实际上使得员工的行为对于企业的成功更加关键！ 所以，机械本身并不能制造产品，只有人才能制造一切。 市场保护 企业竞争获胜的另一个途径是通过受到保护和管制的国内市场来避免竞争。 但这种靠预先把竞争对手排除在市场之外保持自己的经营优势的可能性正在逐步消失。 WTO以后市场开放的潮流将是不可逆转的。 融资能力 在效率较低的市场上，企业能够指望通过可靠的金融渠道为自己提供财政支持来对付那些在这方面能力较弱的竞争对手。现在这一能力也受到了挑战。 随着资本市场越来越有效率，资本正以前所未有的规模在世界范围内流动，风险资本业正在国际化。 中国WTO后国际投资者也会长驱直入，资本不再成为企业经营的瓶颈，其作为企业的竞争优势之源的重要性不断下降。 规模经济 规模经济的重要性也在下降，市场细分的趋势要求企业的产品能迎合细分市场中特殊人群的特殊口味。 既便是在通信、电力、钢铁、纺织这样一些以规模取胜的行业，“迷你”化也更能满足消费者的独特需要，更能获得成本优势。 通过对员工的管理获得竞争优势 现在我们只剩下与人有关的优势－公司的组织、员工和工作方式。 那么我们要明白的是：用来获得竞争优势的许多战略都难以保持，为什么？为什么与人有关的优势是能够持续下去的？ 案例：美国西南航空公司 Southwest Airlines 没有规模经济 没有管制或保护的市场 ； 没有获得成本更低的资金 工艺技术也