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管理营销资源中心 M M Resources Center / 软件业如何力挽狂澜？ 作者： Mark Blumling, Kevin A. Frick, William F. Meehan III 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.3 陷入景气下滑漩涡的软件公司想要挣脱困境，显得格外困难，但少数意志坚定的公司仍有成 功的机会 对任何产业来说，转亏为盈都是一项艰巨的任务，而欲将身陷泥淖的软件公司救出重围更是 难如登天。软件业独有的市场作用力－－产品、金融行情和劳工－－在软件公司正常营运时， 彼此相辅相成，让公司扶摇直上；而一旦公司营运出现问题，这几股力量的交互作用，如同 水能载舟，亦能覆舟，足以将公司加速拉下万劫不复的深渊。企业在天时地利人和的情况下， 的确有机会乘着浪头攀上高峰，尝到成功的甜美滋味。然而外在环境一旦转变，这些企业得 格外费劲，才能逃过被卷入「沉沦」漩涡的厄运。 由此可见，软件企业扭转乾坤的成功机会极小。麦肯锡公司进行的一项调查显示，在 492 家 惨淡经营的企业中，仅有 13%最后能重整旗鼓，这个比例罕见地偏低。然而，转亏为盈不是 不可能，成功的报偿也会令人觉得之前的辛苦都是值得的。 困难之处何在 要让软件公司转亏为盈之所以困难，原因在于恶化征兆一旦出现，该产业独有的市场力量将 互相结合，产生一股致命的「沉沦」漩涡。就以产品市场力量为例，软件业是一个「赢家通 吃」的产业，网络化环境对兼容技术的需求、高转换成本和规模报酬递增（increasing returns to scale）这三大因素结合起来，使得大多数市场领域中仅有少数业者能长期生存下去。德 国著名的企业资源规划 (ERP) 软件供货商 SAP 就为此现象下了最佳批注：1990 年代中期， 该公司在其专攻的市场中独领风骚，领导者地位的确立使其发出这样的豪语：「我们研发费用 的支出比竞争对手的营收还高。」这种 「赢家通吃」的现象独厚即将荣登市场霸主地位的公司， 但对受景气拖累的公司而言，不啻是雪上加霜。以高昂的转换成本而言，软件和企业 IT 系 统的整合本来就所费不赀，屈居下风的业者更是身受其害，因为一旦以新软件为核心的网络 系统建置完成，员工透过训练已娴熟软件使用方式，企业不太可能大胆改用几年后不知是否 还能提供升级服务的软件厂商。 金融市场的力量也是另一种考量。软件业波动的股价反映了 IT 需求的周期性，更重要的是， 也反映了员工、客户关系和技术这类无形资产的本质。这些无形资产堪称驱动软件公司经济 价值最主要的推手，其可计量的特性和「赢家通吃」的市场动态，益发突显其重要性。然而， 众所周知，要为这类资产订出恰当的价格极为困难。因此，投资者只能以营收和利润来源作 为无形资产价值的替代物。业绩好的时候，软件公司自然获益良多，投资资本报酬率动辄超 管理营销资源中心 M M Resources Center / 过 50%，成长速度惊人。然而，景气一旦开始衰退，软件公司就得承受双重打击－实际的财 务表现是第一次打击，资产价值因而受到波及则是第二次打击。甚者，如果出现破产的警讯， 鉴于可供瓜分的残留资产必然所剩无几，投资人更是逃之夭夭，避之唯恐不及。 造成「沉沦」漩涡的另一股市场力量则是劳工。多数软件公司员工的薪酬中，有很大一部分 是股票选择权。一旦公司开始走下坡，选择权的魅力不再，可能导致员工大量流失。偏偏第 一波出走的往往是最有价值的员工，稀释了此时最不可或缺的无形资产基础。若公司企图以 加薪留住人才，净收入不免受到影响，恶性循环于是加速恶化。 如何使软件公司转亏为盈？ 要逃脱被卷入漩涡的厄运，企业势必勇敢面对三大挑战：重振核心业务、投资开发新的杀手 级产品，以及大刀阔斧裁减其它支出。此外，企业须先取得周转资金、建立获利能力并达成 成长目标，方能重新赢得金融市场的信心。最后，为了吸引并留住人才，创造一个敬业、投 入的文化和组织，企业必须成立一个负责转亏为盈项目的核心小组，协助其尽速采取行动。 这些要求尽管严苛，但 PeopleSoft 和 Intuit 已经以实际行动展现其可行性。 重振核心业务 经济呈现一片荣景时，多数软件公司一心想着「攻城掠地」，义无反顾地长驱直入新的地区、 产品、通路和客群。在一个经济规模的重要性凌驾一切的产业，这样的做法完全可以理解， 甚至往往是必要